关键字：争论 范围 IT预算 苗条
刘杰1980年代毕业于某大学计算机系，当时计算机并不流行。毕业后他进了一家公司的信息中心，在老主任手下一干就是十几年。后来，老主任退休，他当上了公司的信息主管，可刘杰却怎么也乐不起来。以前的信息中心就相当于一个技术保障部，只有计算机出问题的时候才会有人想到信息中心。
自从当上信息主管后，刘杰觉得信息中心不能再这样下去。他还认为造成以前清闲的原因是公司对信息化不重视，其实质是企业高层不了解信息化。于是，他向老总坦陈信息化对公司工作的重要意义。
老总看了刘杰的建议觉得很有道理，加上这几年到处都在搞信息化，包括他们的老对手也上了一套系统。老总大笔一挥，批了几百万的资金，成立了项目组，全权交给刘杰负责。
刘杰考虑了公司的具体情况，决定先上马一套财务软件。经过了选型比较，刘杰看中了一家在业界口碑较好的厂商，双方进入了价格协商阶段。谁知道老总看了刘杰交上来的报价，眉头一皱，直接把自己的秘书张秘书派到项目组当助理。
刘杰知道，IT项目被很多人认为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了恶名。这次刘杰本来打算精打细算，避免预算超支的。为此他特地跑去采购部门学习了一段时间，学习如何进行谈判。但是现学现卖毕竟不太管用，这次的价钱肯定没让老总满意。调张秘书过来，名义上是助理，实际上是来监督自己，帮老总省钱。
在张秘书的协助下，谈判又重新开始了。张秘书谈判时口若悬河，一下把价钱压低了好几成。刘杰看在眼里，也暗下决心不能再让IT预算超支了。
项目组都是一些年轻人，大家都抱着大干一场的决心投身到项目组来。干劲是不缺了，经验却是不足。在项目的进行过程中，总是会不断添加一些原先没有规划的东西。“反正我们都要花时间和资金，就再增加几样东西吧，这些东西会让我们的项目锦上添花。”大家都是希望把项目进行到最好，花费的也不是很多，刘杰也就没有在意。
直到张秘书拿着这几个月的账单再次来到了项目组，刘杰才意识到自己的预算又超支了。本来是计划周密的项目，这几个月下来平均每个月把自己扩大了20%。不仅消耗了生产力，而且给测试造成了困难，也将项目范围一直扩展到公司真正需要的范围之外。
在张秘书的监督下，刘杰给项目重新作了定义。将需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”，严格坚守核心功能。并在项目过程中一直不断跟踪，以便将预算保持在控制范围之内。
经过上次的教训，刘杰变得更加小心翼翼了，就怕预算又超支。谁知道没过多久，新问题又来了。在项目进行到一半时，刘杰发现由于在项目开始时没有很好地了解费用和时间表，并且前期的准备工作太过拖沓，导致现在的进度远远落后于时间表。于是，为了按期完成项目，刘杰不得不投入更多的开发人员和测试人员。而这些后来者由于对项目不够熟悉，不能迅速跟上项目组的速度。
面对增长的人员工资和由于项目延期增加的预算，张秘书的脸又一次拉长了。刘杰也很无奈，自己已经很小心了，预算还是超支了。难道IT预算超支就真的难以避免吗?
范围明确避免超支
事实上，有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论，有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下，后续工作才是可控的，才有可能得到稳定的过程和期望的结果。
刘杰经办的项目是一个典型的范围不清造成的预算超支案例。虽然案例主人公直到项目推进了数月之后才意识到项目范围扩大直接导致了费用增加，但由于项目范围问题导致的一系列不可控，是从一开始就存在的。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/