在这个案例中，公司信息化基础薄弱，CIO力陈信息化工作的意义，从而推动了一次信息化建设，这是一次策略性的成功。我们读到这里常常会大舒一口气，觉得有惊无险，推进了一个重要阶段。如果作为IT经理，完成这样一件事，也会觉得事事顺利，信心满满。
AMT注意到通过这个阶段的关键因素是，CIO强调了信息化的重要性和意义，而外部条件刚好决定了老总对这项工作重要性和意义的基本认同，因此大家的共识点在“重要”和“有意义”上。而对于我们的具体能力能够达到对企业的意义是什么，即一段时间内的目标是什么，并没有提出，更遑论达成共识了。
在这个阶段，老总批下数百万资金希望达到的信息化目标是模糊的，而且是未对外表达的;而CIO拿到这笔预算时认为可以达到的信息化目标也是模糊的，没有办法表达清楚，更无法与老总沟通。因此CIO在这一阶段可能没有看到任何争论，结果却完全有可能是南辕北辙。
这一阶段的正确做法是，CIO在顺利达成关于信息化意义共识的时候，不要因为害怕争论而放弃提出当前的困难及应该妥协的暂时目标：如果总经理已经给出了项目预算，也应该在与外部供应商接触之前，在内部明确预算覆盖的所有项目的整体目标，划分出无法同时达成的目标，形成多个项目，从而大致掌握每个项目可以动用的预算范围;如果预算低于市场价格，则需要考虑与总经理沟通降低项目期望，或者提高预算。如果不能立即提高预算，也应该框定可能追加预算的范围，并预留空间。
明确实施范围和阶段目标
CIO不能够控制软件购买价格，而造成总经理不满，从一个方面看是个人谈判能力的问题，从另一方面看也是目标范围不明所造成。
正因为在软件选型开始之前没有就信息化目标与预算的匹配关系达成一致，在这一阶段选型就没有标准可言。而如果信息化目标是清晰的，这一阶段在软件上可以投入的预算也是明确的，则CIO就具有了三种选择：
1.可以根据判断自行选择价格合适的软件;2.请公司采购人员或具有商务谈判经验的人员参与软件采购过程;3.将价格与预算不符问题直接向总经理分析寻求决策调整的支持。
在上一阶段没有能够就目标达成共识，并且没有对预算进行分配细化的情况下，这一阶段的正确做法应该是：在与软件商接触的过程中，明确实施范围和阶段目标。
这里需要注意的是，在这种情况下，明确范围和目标不应该是与单一厂商商谈的结果。在权衡各供应商提出的范围目标后，CIO即应描述清楚自己期望达到的阶段目标、实施范围和实施重点。在自己不具备商务谈判的经验时，把目标、范围和重点交待给这方面具有专长的人员，让他们在这一框架内争取最合适的价格。
别让范围不清拖延到下一阶段
AMT注意到，在这个案例中，虽然张秘书争取到了与总经理期望值符合的软件价格，但就下一阶段发生的问题来看，在谈判阶段可能牺牲了一些关键服务，从而造成在后续工作中不得不追加支出。
在谈判阶段，CIO不仅没有与供应商就价格和服务进行充分争取，也没有与总经理派下来的张秘书进一步就阶段目标和预算进行讨论。虽然在这一阶段避免了正面争论，也让范围不清的问题继续拖延到了下一个阶段。
在后面一段项目扩容和项目超时中，我们看到的，都只是范围不清造成难以控制的结果。在这两个阶段中，我们看到CIO所采取的一些弥补行动，如对需求进行分级，追加人员投入等等，都是对前一阶段项目应该明确却没有明确的目标、范围正式进行描述和补充。所以虽然表面上问题体现在后半段，但它的产生远在项目开始之前。任何在结束时抱怨超出范围的项目，范围本身必未被描述清晰，并达成共识。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
