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CMMI推广中EPG常犯错误

发布: 2008-4-03 10:02 | 作者: 任甲林 | 来源: CSDN | 查看: 104次 | 进入软件测试论坛讨论

领测软件测试网 导读:本文总结了EPG成员在从事软件过程改进时,常犯的10个错误,为EPG有效地开展过程改进活动,提供了一个简洁实用的指南。

  1、对模型研究不够深入

  模型是多年软件工程经验的总结,里面的每一句话,每个例子都不是随便写上去的,都有其内在的含义在里面,需要仔细琢磨,仔细体会。作为EPG的成员,在遇到问题时,首先要做的事情是要去读模型,在模型中查找答案。市面上所有翻译的中文资料都不准确,所以要去读模型原文,以免以讹传讹。在读不懂的地方应该去读SW-CMM与SE-CMM,从那里获取类似的描述,如果还读不懂,可以去网络上搜索资料,与朋友交流。

  当然,不能唯模型论,模型不会解决所有的问题,模型也只是描述了做什么,怎么做在模型里并没有详细描述,要解决怎么做的问题需要和有实践经验的专家进行沟通。只有真正理解了模型才能不唯模型论,才能根据实际进行裁剪。

  2、不善于与项目组沟通

  规范的管理是着眼于未来的,可以降低犯错的概率,其效益可能在当前并不明显,规范的管理会改变开发人员的工作习惯,在他们的眼中可能认为规范是一种累赘,因此对规范的抵制是一种很自然的反应。

  EPG是公司研发管理大法的制订组织者,是体系推广者,项目组是体系的执行者,而EPG不是项目组的领导,在和项目组打交道时,不能以居高临下的姿态和项目组沟通,否则很容易引起项目组的反感,给体系的推广设置人为的障碍。

  项目组里最有影响力的是项目经理,项目经理就是EPG的重点沟通对象。

  3、不善于利用企业高层管理人员

  过程改进也是一把手工程,尤其是在基础薄弱的组织中。如果缺少了企业高层的支持,体系的推广是寸步难行的。

  EPG不是项目组的直接领导,不可以直接对项目下命令,因此在推广的过程要善于利用企业的领导,经常和领导沟通,和领导一起加深对研发管理的认识,从领导那里获得反馈,并借助领导的影响力促进体系在项目中的推广。

  与领导的沟通是有技巧的,要根据领导的风格区别对待。有的领导喜欢直来直去,有的领导喜欢迂回曲折,有的领导喜欢独断专行,有的领导则比较民主。要将你的思想转换为领导的思想,就要采取一定的技巧,对症下药。

  4、不善于利用一切改进机会

  为了推广体系,需要充分抓住一切在组织内教育员工、教育领导的机会。最典型的有4个机会:

  (1)质量事故。一旦发生了质量事故就要刨根问底,追根溯源,以充分引起大家对质量的重视。

  (2)成功案例。如果有个项目做的很成功,同样也要抓住机会,仔细深入地分析项目成功的原因,利用典型的成功案例教育大家。

  (3)外部咨询。中国有句俗话:“外来的和尚会念经”,当有外部的咨询师或者评估师到企业时,也要充分利用这个机会,对员工和领导进行教育。

  (4)内部调研。在企业里进行对管理现状的调查,是一种自底向上反应大家对组织规范管理需求的有效手段。管理永远是需要改进的,改进的动力来自于商务需要,也来自于群众的呼声,群众的呼声可以转换为商务需要。

  5、EPG本身作业不规范

  EPG要以身作则,自己也要按规范办事,不能表现的很随意。比如:

  EPG自己生产的文档不符合公司定义的各种的规范;

  EPG自己的文档没有纳入配置管理;

  体系文件的变更不遵守公司的变更流程;

  EPG的工作缺乏计划性

  对EPG的工作没有执行PPQA等等。

  已身不正,何以正人?

延伸阅读

文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/

TAG: cmmi CMMI

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