五年前，我以主管的身份重新加入位于密西西比州维克斯堡的美国国防部高性能计算中心。我过去曾是一个担任小领导角色的个体工作者(individual contributor)，管理着监督分包商的一小部分内部员工。在超级计算中心父公司的领导阶层发生变动后，我被请回超级计算中心担任领导职位。我非常渴望使超级计算中心的状况向更好的方向发展。
我的团队充满了有才能、专注和勤奋工作的人，他们身上还有很多未被开发出来的非凡才能。数年以来，超级计算中心的角色已经发生了改变，但是员工一直没有重新调整。更确切的说，当新的任务从上面分配下来后，许多员工被安排在了他们并不十分适合的岗位上。
但是仅对他们进行重新编组还是不够的。前几年，这个部门把大量时间花费在大型政府程序的一些行政活动上，没有足够的时间来建立团队、分享思想和关注未来的发展。当我回来加入后，我们正与其他五个国防部超级计算中心为争夺资金、新的项目和荣誉而竞争，而且大多数团队需要软技巧方面的培训，以帮助成员互相交流他们的思想，以及与其他同事进行交流。我需要采取措施来把100个抱怨者、观望者和等待者转化为领导者，激励他们成长起来。
我采取的努力的指导原则是——不管是在内部员工中，还是在分包商中，唤醒并使用那些我知道肯定存在的天才。我的方法是通过例子来进行三方面的练习：良好的沟通、决策和关注基本技能。
让他们讨论起来
我们所缺乏的第一个领导能力特性是有效的沟通。很长时间以来，内部员工和分包商团队之间因为存在矛盾而互相隔离起来。每一方都具有另一方所需要的关键性的运作和技术信息，但是两者之间的对立阻碍了这些信息的顺畅交流。
为了改变这种现状，我在所有层次上制定了定期会议制度，其中包括有内部员工和承包商员工的顶级领导参加的每日和每星期的运作会议。在这些会议中，我强调要在我们的长期目标的考虑下做出日常的决策;我们作为一个团队来解决问题，基于技术上的优势来挑选解决方案，而不是看他们来自于哪个组织。
这是非常重要的一步，因为它代表着数年以来很多人第一次被询问什么需要修正的情况，更不用说还有机会对解决方案提出自己的经验共享。年轻的职员对这种新文化做出了最快的回应，他们开始迅速模仿这种领导能力特点。老员工则花费了更长的时间来适用，他们和其他人一样希望一个好的工作环境，但是他们对我的领导能力采取了一种“信任，但有待验证”的态度。我认为这是合理的，为了赢得他们的信任，我尽全力透明地做出我的决策。当事情并没有按计划进行的时候，我也同任何其他人一样承担自己的责任。
让他们做决策
我对我的员工进行授权——给他们权利来对他们自己的工作做出决策，这是我所做的最有价值的事情之一，它解放了我的组织内的天才们。
从与这些人平级的工作经历中，我知道他们都具有令人难以置信的才能，而且具有极大的热情。但是，我还知道他们经常过于依赖顶层的少数领导来做出所有决策。如果我们要想从其他五个同类中心脱颖而出，为未来做好准备的话，我们需要每一个人的投入和意见。当然，我不会简单地听任这个群体自行其是做出自己的决策而期望一个好的结果。团队需要被进行教育，让他们知道什么是对单位重要的，以及如何发挥这种自由来做出支持我们的整体目标的决策。
我从我的核心领导团队开始入手。在我们的会议中当我们一起面临决策的时候，我会直接说出我的决策。如果某一个人提出一个问题，我总会问他们认为我们应该做什么。然后我会问许多从不同角度要考虑的问题，这些是我做出我的决策前所考虑的。这些问题包括：其他单位正在做什么，我们的用户群体想要的是什么，或者类似的情况下我们以前做了些什么，等等。
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