从宏观层面上看，各行各业在IT方面都进行了大量的投资，尤其是一些高技术和竞争比较激烈的行业，例如计算机、通讯等行业，但对于投资效果并不是特别乐观。根据美国的一项统计，在8 0年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元，而与同期实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。而据麦肯锡公司最近公布的一项研究报告称，在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长"神话"的主要力量。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。
在我国似乎也面临着这样的困境：根据有关方面调查，在经历了MIS和MRPII两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。
企业IT投资遭遇"黑洞"
企业应用IT的效果也是众说纷纭。计算机是在20世纪60年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事与愿违，在90年代以前，计算机信息处理技术在企档挠τ貌⒚挥懈笠荡丛て诳杉木眯б妗?lt;/FONT>
有调查显示：
1、80~90% 的信息技术投资并未达到预定目标；
2、80%到位迟或超过预算；
3、40% 以部分失败告终或最终放弃；
4、不足25% 完全符合了企业和技术的目标；
5、只有10-20% 满足所有既定工作标准。
甚至连诸如戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资和经过两年的疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。这表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的"黑洞"，使得企业的大量投入见不到回报。
IT应用项目陷入"泥潭"
与此同时，目前在世界范围内，企业对于类似ERP的IT应用系统也是"爱恨交加"：一方面，不上ERP是万万不行的，早上比晚上要好；另一方面， ERP等IT应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，很多企业担心能否得到满意的回报。
还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS）或ERP等IT应用系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS"泥潭"。时至今时，我国仍有一大批继续在"泥潭"中挣扎的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未尝试"泥潭"滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往"泥潭"的道路。
"IT应用漩涡"
"IT泥潭"的成因是多方面的，主要包括业务与管理流程、产品与方案以及项目管理等三个方面的问题。这三个方面形成一漩涡" （如图1所示）。
IT项目本身的复杂性构成了"IT泥潭"的第一个原因。IT应用确实是一个非常复杂的项目，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识，例如对于项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定势能和推动力，而且需要不断学习新的技能与方法。
同时，IT作为一种先进的技术手段，其真正目的还是帮助企业的业务经营与管理。如果业务管理基础薄弱，再先进的IT系统也只能是建立在沙滩上的宫殿。
"IT黑箱"效应
今天很多企业的管理者仍然将IT视为一个"黑箱子"：他们不了解IT到底是什么；在IT内部发生了什么；他们不知道该问什么问题，也不知道想听到哪些回答；他们听不懂IT部门人员满口的术语……他们也没有特别迫切的意愿去了解，他们认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。总之一句话，管理者对IT缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。
IT与企业内部其他职能，例如战略规划、新产品开发、运营、客户服务等等一样，也是企业一项重要的职能，如果得不到很好的管理，结果可想而知。经理确实不可能成为各个方面的通才，但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉，需要知道哪些指标要进行监控、如何监控，以确保IT和其他职能一样符合公司的战略和目标。但不幸的是，许多高层管理人员看到IT应用项目的复杂，他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对IT的控制，技术部门就被迫在管理人员缺席的情况下作出重要的决策。
在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。不可避免地，仅系统的安装就远远超出预定时间，而丢失的数据、缓慢地反应时间和没有经过严格培训的员工会使这种局面雪上加霜。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。
IT应用项目脱离企业控制的主要原因在于高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。比如高层管理人员会问：ERP系统已经耗费了公司数亿美元，请给我一些解释，并告诉我最终结果。而没有按时或超出预算完成系统安装任务的专家们则用令管理人员头晕脑涨的专业问题来搪塞。管理人员意识到不能处理他们不懂也不擅长的专业问题，于是就给系统专家下达最后通牒，要专家们必须在限定的时间和资金预算内完成系统安装工作。最后的结果可想而知。
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