项目失败，却要花时间去讲好话以挽救IT部门的形象，这没有任何意义。余大卫说：“人们往往花费大量时间去保留面子，去开脱。我认为这是公司的不幸。”
不管在项目之前、期间或之后采取什么措施，有效地中止项目是CIO不容推卸的责任。当问到项目中止工作中最重要的经验是什么时，库珀说：“确保抽走项目的所有资源，中止投资。”
对问题项目做及时了断，是一项宝贵的技能。但是，CIO要在考虑了所有补救方法之后才能走这一步。罗伯茨说：“中止项目是最后的选择，预防措施越多越好。”
软件再利用的原则
有些软件商销售可重复使用的易安装软件。对于套装软件，在某个IT项目被中止后再利用有一定合理性。而对于定制软件，几乎没有CIO会加以再利用。道理很简单，只要他们毙了一个项目，该项目相对应的软件程序也就作废了。
这是因为定制的软件几乎只适用于某个具体流程或系统。要在新项目中重新利用这些软件难度特别大。
大众汽车下属的IT服务子公司Gedas的英国区CIO罗伯茨说：“关于定制软件开发，业界一直有争论在进行：再利用能真正实现吗？我认为，要在合理的成本内实现此类软件的再利用不大可能。
“如果你应用定制软件的原因在于该软件与众不同，而且是个性USP软件，那么可再利用的程度不大。如果你要进行大范围重新利用，或许套装通用软件会是更好的选择。”
AutoLogic Holdings公司的前CIO朗说，专为某具体业务流程设计的套装软件的再利用，更加普遍。新团队在新项目中再利用原有定制软件会涉及到所有权等主要问题。他表示：“新团队的成员还会说‘这不是我在这个项目中开发出来的软件，我不会去碰它’。”
所谓再利用，更普遍的是重新利用之前项目中流程设计的理念。例如，Gedas就宣布，公司会用全球SAP HR软件替代以往用来监管专业服务的一个数据库。
罗伯茨说：“我们对流程有了更多了解。在流程中获得的经验往往会比技术资产或软件中给予我们的启示更为丰富，也更有实践意义。”
“在全球范围内，大众和Gedas都开始IT集中化。许多全球性项目正替代不同地区的地方性项目。为了把握全球项目的设计要求而采用的这种做法的好处，在于我们可以有意识地不断积累经验。”
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
