欧德还做到了百尺竿头，更进一步。他坚信围绕关键问题所展开的谈话是否富有成效，将在很大程度上影响着经理人是否有能力对执行情况加以改进，因此他还对行为变化进行了评估。公司于是开展了一项简单调查，欧德和其部下得以逐个逐个部门地排查他们隔多长时间进行一次关键谈话，或者是根本就没有进行。欧德和他的手下每隔四个月收集一次这样的数据。而一般情况下，企业领导者只是每年对员工的行为或态度改变情况进行一次数据跟踪。欧德认为，要想得到领导层的长期关注，他们必须大大增加评估的频率。另外，他们要求十位最高层的经理人负责使自己分管的部门在五种关键谈话方面取得实质性的改进。
3.简化流程。力挺变革有助于提高人们开展五种关键谈话的动力，这一步虽然必要，但它本身还不足以能改变人们的行为方式。你还必须降低直言不讳的门槛，也就是说要保证人们在需要开展这些关键谈话时，可以很容易地找到领导者和其他干系人。
欧德对自己的角色重新做了定义，使项目经理能更方便地提出问题。他把自己在技术领导方面的工作都交给手下去做，而将工作重点放在如何帮助别人获得成功上。他把大量的时间花在了促进关键谈话上，而不是去审核技术方面的决定。
4.营造安全感。公司不但必须为项目组成员开展五种关键谈话提供方便，而且还要非常明确地告诉他们，敢说敢言不会招致任何负面影响。要想打造一种直言不讳的企业文化，做到这一点显然是必不可少的。你会惊奇地发现，即便是一个非常微小的动作也可能破坏员工的安全感，哪怕是对资格最老的员工也是如此。蔑视的眼神、冷言冷语、烦躁不安的表情、转动眼珠等动作都会给人发出一种强烈的信息，即关键谈话不受欢迎。而领导者如果能提出问题，给予鼓励和肯定，就会发出相反的信号。
欧德始终在有效地打造着这样一种氛围。一位一线软件工程师讲述了他有一次参加“关键意见领导汇报会”时的情形。欧德当时在询问即将要发布的软件情况如何，这位满腹牢骚工程师向欧德放了一炮。他说：“你一直在告诉我们，发现问题要及早吵吵，经常吵吵。我们一直是这样做的。但是我们一直在谈论发布的风险问题，可是无论如何你还是坚持这个最终期限。”
当时所有人的目光都集中到了欧德身上。这位工程师后来回忆说，等候欧德做出回应的不光有他自己，还有房间里其他15位定定地看着欧德的意见领袖(opinion leader)。他的反应令人觉得如释重负，“你说得对。你们一直在吵吵，我们却没有做出任何的反应。实际上，我们知道你们所持有的是什么意见，可就是没有给出反馈。这是我们的不对，是我的不对。”
人们对欧德和他的小组的信任增加了。意见领袖都知道，和欧德唱对台戏是安全的。而这种“安全”佳话一传十，十传百，不胫而走。
5.言传身教。大多数公司是把打造软技能的工作交给培训部门，而在打造坦诚企业文化方面比较成功的公司都知道，这项任务必须由各直线经理负责。部门领导者最初可能会对这一想法产生抵触，认为这会给他们增加额外的工作。但实际上，这并不是什么问题。
首先，在成功企业，部门主管很快就会明白这不是什么“额外工作”。实际上，领导者的主要任务就应该是影响他人的行为。
其次，他们发现自己并不一定要成为专家才能教别人做事。他们感到自己肩负着一种特殊责任，要为直接下属指明在实际工作当中可以应用所学技能的地方。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
