管理大师彼得·德鲁克说：“企业管理无非是人力资源管理”而在摩托罗拉更是直白的将人力资源管理归结为绩效管理。足可见绩效管理之重要。
成功的企业大都是绩效管理推行成功的典范，而中国企业80%的生产力还没有被挖掘出来，其首因就是绩效管理没有做不到位。但据调查， 87%的企业认为现行的绩效管理制度并没有达到预期目标与期望，相反还引起了企业与员工关系的紧张和工作上的冲突。其根源是什么呢：
一、理念决定了结果
我们常说绩效考评就是““奖优罚劣”：在这里我们犯了两个错误：
其一 将绩效管理简化为绩效考评，却不知二者有着本质的区别：绩效管理的本质是管理，而管理者的基本工作是管理，所以绩效管理是所有管理者的工作，而非人力资源部自己的工作；而绩效考评是绩效管理中最简单的环节，是一个人力资源程序，是对结果的评价，是填表游戏。绩效管理包括计划、执行、反馈、评价，四个环节环环相扣，缺一不可。而实际的操作过程中我们却简化成了绩效考评，这一如农民播种而不耕耘，收获靠天成，不失败只能是运气而已：单纯推行绩效考核注定失败，只有推行绩效管理系统才可能成功；
其二 绩效管理的出发点错误就导致了绩效如过街老鼠人人喊打：员工抵触、管理者抵触，因为每个人都怕被罚。绩效管理的最高境界是达到双赢，人力资源管理以双赢为目标，这是我们必须坚持的宗旨：让员工更成功，让企业更成功。如果我们站在“奖优助劣”的角度来做绩效管理将会是另一番天地：优秀者得到奖励，而“劣”者得到帮助，弥补了短板。人渴望进步，是一种本性：顺性而为不成也难。
俗语说：“你凭什么管我”。人都是怕被管的，如果我们仅仅将绩效考评视为惩罚、控制，看作的三六九等分类的工具，显然是与人性相背的，不失败也就是奇迹了。 “你为什么不理我”，人都是希望被理的，而我们通过绩效管理，让优秀的更成功，帮助不优秀的人变成功，不正是顺性而为吗？
管理是管理者基本的工作，绩效管理本质就是管理工具，所以是所有管理者的工作，而非人力资源部额外附加给管理者的。管理的实质是管事理人，管就是控制约束和监督事情的发展进度；而理则是一种尊重、领导和激励。事情靠的是控制，员工靠的是激励，切莫挥舞绩效考评大棒让人烦。
二、偏离战略越走越远
企业的一切管理工作都是以企业战略目标为核心的，绩效管理也不例外，而我们实际操作过程中往往重个人轻组织。而个人的绩效加总并非组织绩效之和，一如明星球队也会失败。
如果我们做个调查，很少有员工能够说出企业的战略目标，即使企业的管理层的回答也不会一致，在这样的情况下，我们的努力方向就不会一致。绩效管理没有为企业目标服务也自然失去了绩效管理的意义
绩效管理是个框，随便什么都会往里搁，假设我们将“迟到”“早退”放入了绩效分数计算，而一次迟到会对战略的实现起多大影响作用。烦琐而不体现价值。
三、绩效管理的扭曲
轻管理重考核，我们在操作过程中往往更注重最后的填表游戏，而忽视了目标计划的制定，执行中的监督和反馈，缺少了这个中间环节，我们的管理者也就缺少了日常事实记录，往往在最后的考评中籍凭主观印象评价，让人际关系成为了绩效的主导。绩效管理不管理绩效而是管理人际时，员工也就将做“事”改成了做“人”。
绩效管理究其本质是PDCA，相信如果我们能够正确的对待这个工作，脚踏实地的做好每一个环节，项目的成功一定不会远。而管理的成功需要每一个人的艰辛的工作，不懈的努力，每一个人的支持和信心。
延伸阅读
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