AMT企业资源
中国物流与采购联合会副会长 戴定一
北大纵横管理咨询信息化总监 洪玫
案例背景
另一方面，有些分公司甚至开发了独立的信息管理系统。这在一定程度上满足了各个分公司的个性化业务和管理需求，却造成了公司内部的信息孤岛问题。信息流动只是局限于某些系统，给业务流程带来不良影响。
与此同时，国内外大型快递公司如UPS、DHL、EMS等投资力度也在迅速加大，尤其是信息技术不断更新，M公司面临的市场竞争非常激烈。为了让公司能更好的发展下去，经过反复论证和调查研究，M决定重新研发新的计算机信息管理系统。这个系统必须能够满足快递公司在未来10年的发展需要。
先后有多家公司竞相投标。评标专家根据M公司的标准
评估结果是A公司的力量最雄厚。A公司不仅拥有丰富的行业经验，而且技术和服务都是一流的，但是它的价格也是最贵的。其他公司虽然在系统架构设计、市场经验等方面稍微差一些，但是价格也便宜一些。
最重要的是，A公司提供的是“外包”服务。这意味着它虽然帮忙M公司建设信息管理系统，但只是租赁给M公司使用，A公司收取服务费用。如果采取外包，相当于A公司完全掌握了这家快递公司的IT命脉。
选不选A公司?外包会不会丧失主导权?M公司的领导左右为难。
协商式外包
文/AMT企业资源管理研究中心咨询顾问 葛星
M公司当前在IT外包方面的困惑，与1993年的英国石油公司BP非常相似：一方面，高级管理者不希望依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求，因为这样做将使IT部门受到价格上涨、不良服务和被他人掌控的影响;另一方面，高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分，再有选择地全部或者部分外包这些业务。
最后，BP公司找到一种好办法，即让外包供应商之间进行协作，牢牢掌握IT外包的主动权。BP公司选择外包供应商的做法值得M公司借鉴。
外包应以业务需求为导向
M公司对于IT管理和IT驱动型业务应用，特别是IT战略、系统规划、系统分析和项目管理也没有一个清晰的认识。A公司提供的是“外包”服务，这意味着A公司虽然帮助M公司建设信息管理系统，但只是租赁给M公司使用，A公司收取服务费用。如果在这种业务需求和目标下，选择A公司提供的“外包”服务是草率的，M公司也必然为此付出沉重代价。
因此，在选择IT外包方式过程中，M公司一定要对整个信息化建设项目充分了解，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益的来源，这样才能决定要“外包什么”。
评估供应商的“协作精神”
BP的CIO
在案例中，“评标专家对投标企业的资质、工程经验和业绩、软件和硬件系统架构以及价格、功能响应时间、设计理念、售后服务等都进行了仔细评估”，“评估结果是A公司的力量最雄厚”。“A公司不仅拥有丰富的行业经验，而且技术和服务都是一流的，但是它的价格也是最贵的。”
这样的评估结果对于“将IT外包托付给A公司一家供应商” 而言可能是有道理的，但这是一种“见树不见林”的做法，M公司也将因此承担巨大的IT建设风险，比如失去IT外包的主动权等。
多个供应商“优势互补”
当“M公司制定了详细的招标书，对工程质量、工程进度、以及工程管理等方面都提出了自己的要求”后，先后有多家公司竞相投标，也请了专家来评估，得到了“A公司的力量最雄厚”的结果，却让公司领导陷入“选不选A公司”的困境。
如果要把整个IT部门的功能外包，公司是可以选择不同的IT服务供应商来完成的。虽然选择A公司惟一一家IT服务供应商，会节省很多管理费用。但是，正如案例中的M公司那样，寻找一家能够满足公司所有需要的供应商，并不是一件非常容易的事情。
M公司可以通过“选择具有优势互补的多家外包供应商”，通过多家供应商之间的协作来共同促进M公司IT建设。
但是，要让多个IT服务供应商之间协作并不是一件简单的事情。M公司需要广泛了解供应商的经验、外包方案、技术能力以及成本管理和提高效率的策略。同时了解供应商的企业文化、商业策略、人力资源
掌控外包主动权
同样，M公司也可以由供应商组成合作联盟，提出能满足M公司要求的方案，并将外包供应商相互之间的协作纳入所提供的外包解决方案中，将M公司与IT服务供应商之间的博弈，转换为多个IT服务供应商之间的博弈，而M公司要做的就是监督项目的进展和检查项目的效果。
外包要三思而后行
文/中国物流与采购联合会副会长 戴定一
即使像DHL、UPS、FEDEX和TNT这四大国际物流龙头企业，也都有各自的外包部分，如DHL的许多干线运输是利用其他航空公司的班机。但是由于信息系统是快递行业的核心竞争力，所以都不会外包。
M公司现在遇到的并不是一个IT领域的特殊问题，而是在所有行业经常困扰决策者的一个问题：如何决定某项业务是自营还是外包?
风险和收益需要评估
通常情况下，自营的效率低一些，但可控性高，所以风险小一些;外包效率高，但是有主动权失控的风险。所以决策者面临的，是在效率和可控性之间选择，从而使得企业的综合效益最大化。
从方法论上看，此类问题属于运筹学研究的范围，求解的思路是比较成熟的：如果决策是非此即彼的，即要么外包，要么自营，只能选择一种，那么就通过比较两种方案的综合效益来决策;如果决策允许外包与自营相结合，那么可以通过不同比例的结合来比较它们的效益，从中选择最好的结合比例。
但是实际中的决策并不那么清晰、简单。问题在于外包和自营的效益(或风险)是不可比的，或者说两者的可比性是通过决策者人为确定的。不同的公司有不同的选择，实际上是反映了他们对自营的效率/风险与外包的效率/风险的主观判断。
从理论上讲，任何一项业务是自营还是外包，并没有一成不变的答案，或者说这是一个没有意义的问题。有意义的是，如何分析自营和外包的收益和成本(风险)，建立两者之间的可比性。
外包风险可以避免
由于效益可以通过一些量化的概念来比较，所以实践中的难度主要体现在对于风险的估计，以及由此带来成本的难以把握。
相比较自主运营而言，IT外包的风险不太容易预测，至少包括两类风险。一类是显性的，例如外包的信息系统出现故障，差错，安全漏洞等造成主营业务受到重大影响。
另一类是隐性的，例如M公司所担心的那样，公司商业机密失窃，被出卖了还拿不出证据来索赔。
前者可以通过协议来规定补偿的办法，以降低风险;后者一般是选择规模大、信誉好的合作伙伴，因为此类企业通常不会为了蝇头小利去冒信誉的风险。
此外，外包双方还可以通过互相参股等方式，来协调合作双方共同的利益。总之只要能够分析清楚问题所在，解决的方法还是很多的。
吸取行业经验
最后还要指出一点，自营还是外包往往并不是单个企业的问题，会具有普遍性，如某些地区或行业对于某些业务的外包可能已有标准。
这是因为外包就是社会专业化分工的必然趋势。其发展规律是：专业化分工的深化程度会稳定在效益等于交易成本的均衡点上。如果交易成本(包括风险)小，专业化分工就会细化，外包也就会更加普遍。
因此当M公司决定信息系统是否外包时，还要考虑是否有成功的案例，规范的制度、标准。如果有的话，你将享用制度的效率;如果没有，你将承担制度建设的责任，即你与合作商签订的协议只有具备普遍适用性时才能存续下去。
说到物流快递行业，即使像DHL、UPS、FEDEX和TNT这四大国际龙头企业，也都有各自的外包部分。例如DHL的许多干线运输是利用其他航空公司的班机，自有的货机极少。这四家企业目前在我国境内的区域配送，还是大部分委托国内公司来完成的。但是由于信息系统是快递行业的核心竞争力，所以都不会外包。
M公司不适合外包
文/北大纵横管理咨询公司信息化总监 洪玫
基于M公司内部业务与技术脱节的现状，我们不建议直接采用外包方式。因为外包的选择，将不利于M公司内部协调与持续改善能力的培养，反而造成内部技术力量的日趋薄弱，约束业务的发展。
案例中M公司目前所面临的问题，表面上看是决定是否“外包”，实质上涉足到业务与技术两个层面的三个问题：一是如何完善和提高业务管理问题;二是选择什么样的手段满足业务管理的需要;三是未来的业务系统的持续改善和稳定运行关键点是什么。
M公司属于服务行业，核心竞争点是营业网络的完善和效率。其业务特点决定了核心能力的培养，一方面取决于公司对业务的定位和管理模式。另一方面取决于现行管理手段的效率。
而M公司现行的管理系统，在使用过程中，不仅没有能够跟随业务的变化进行持续的改善，而且还造成了多个公司的业务孤岛。管理手段与业务需求之间不仅没有相互适应，甚至出现了相互阻碍，最终降低了管理效率。
根据现状的简单分析，我们可以初步判断M公司存在两个主要问题：一个是业务与技术之间存在严重脱节，也就是俗称的“两张皮”现象;另一个是M公司没有建立起信息系统持续改善的运行管理机制。
因此，建议M公司先完成两个方面的思考，再回答是否需要外包的问题。一是客观定义技术与业务之间的关系，判断外包是否有利于培养内部的持续改善能力;二是在项目推进过程中，培养合理利用外包资源的能力，为将来业务外包做好准备。
消除“两张皮”现象
既然营业网络的完善和效率提高是快递业竞争的关键要素，M公司需要明晰现在和未来与竞争对手相比，或与自己的目标相比，差距是什么，哪些是依靠系统可以解决的，哪些是需要依靠管理体系来解决的。同时，很重要的一点是需要建立起业务与技术实现之间的桥梁。
只有明确了哪些业务问题是需要依靠技术解决的，并建立了相关体系，将业务需求及时地反馈到技术环节，最终才能满足业务需求。
而检验技术成果的重要一步，是对业务的支持力度是否达到了需求提出时的标准。
这样一套从业务到技术，再从技术到业务的完整循环，既能够建立起业务与技术之间的有效集成，彻底消除脱节现象带来的技术对业务的阻碍，又可以客观定位技术对业务改善和业务效率提升的作用。
如果M公司目前并没有建立这样的体系，笔者建议暂时调整项目的节奏。首先理清业务与技术的关系，准确定位技术的作用，使项目目标更清晰;在项目启动后，将建立业务与技术联动体系作为一项重要工作，从根本上解决技术与业务脱节的问题。
基于M公司内部业务与技术脱节的现状，我们不建议直接采用外包方式。因为外包的选择，将更加不利于对M公司内部协调与持续改善能力的培养，相反会造成内部技术力量的日趋薄弱，最终更加约束业务的发展。
避免将核心业务外包
由于外包业务在一定程度上体现出专业化分工程度的精细，符合现代企业在保持核心竞争力的前提下，最大程度降低运营成本的需求，因此，各种业务内容的外包开始被中国企业所接受。
判断业务是否能够外包的前提有两个：一个是该部分业务对企业整体绩效影响的重要程度;另一个是企业是否有能力控制和合理利用外包资源。
对于M公司而言，当营业网络和主体业务运行在未来的信息系统之上时，该部分系统运行的稳定性与安全性对企业来说生死攸关。而系统运行的数据积累，直接影响到M公司的未来业务决策。
考虑到目前M公司还处于内部业务与技术应用的磨合阶段，我们建议M公司考虑将部分外围业务选择外包，而不是将整体解决方案实施外包。
整体解决方案外包，不利于M公司自身协调能力与业务能力的提升。在内部缺乏业务与技术有效整合的经验的时候，选择外包业务，结果可能是两个，一个是由于业务与技术之间缺乏有效沟通，很难发挥出外包方的技术优势;另一种结果是M公司被外包方的解决方案同化，缺乏自己的管理特点，长期下去对核心能力的培养会带来非常大的损害。
因此，我们建议企业在选择外包业务的时候，即使具有一定条件，也应该从外部业务的外包开始，而避免直接将核心业务外包。
外包并不等于企业可以将承担外包业务的公司视同自己的一个部门。企业仍然需要有对应部门对外包部分的业务进行管理，承担该部分业务的运行情况分析、结果反馈和方案调整工作。而外包业务承接公司主要是相关事务性工作的处理。
因此，如果企业内部尚未建立起数据分析、业务管理的体系和相关资源配备，企业内部也缺乏这部分管理经验，那么即使将业务外包，也难以体现出外包后带来的经营效率优势，更难以发掘外包方的服务潜力。
所以，我们建议M公司在本次的项目推进过程中，要有目的和有步骤地培养业务管理队伍和建立业务管理体系，为将来业务外包做好准备。
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