在推行CMM时，所以遇到的阻力，很大程度上是由于照搬CMM的条文，不切合项目组的实际，没有具体情况具体分析。实际上，一线的管理人员、开发人员最了解实际。谁了解实际，谁有发言权。所以在制定CMM规程标准时，尤其是在制定大家要执行的操作规程、模板和记录表样时，一定要得到执行者的认同，否则就容易造成执行和沟通的障碍，你硬要推，表面上看来似乎大伙也照规程做了，其实是表面文章，对改善没有实际帮助，以导致SPI工作受阻。
要改良式不要革命式
以革命的方式来实施CMM，期望通过一场运动来解决过程能力的问题，一种可能是不懂CMM，不晓得管理的改进是循序渐进的，一种可能是明知故犯，期望在短期内通过CMM评估，单纯追求市场上的轰动效应。有的企业在短时间内虽通过了CMM几级评估，我想恐怕由于没有实效而得不到大家的认同而难以将这种"水平"持续下去。一个企业引入CMM之后会从本质上影响企业的文化，改变大家的思想与做事方法。有人曾形象得将过程改进比喻为减肥，你是可以依靠减肥药在短时间内减轻体重，但如果不从根本上改善饮食、生活、运动的习惯，那么体重将会在短时间内恢复到原来，我认为这个比喻是十分形象的。
延伸阅读
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