因为人的灵魂中，有着某种三头政体，或者说，三个对手，三重政权，它之扰乱这一共和国的安宁，并不减于它之搅扰罗马的国制。
——托马斯·布朗 《医生的宗 教》I.19
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“三”据说是玄学家们偏爱的数字。对于这种怪癖或狂热，我只能自认免疫力不足：在“三段论、三权分立、三位一体...”这个似乎无休止的列表上，我甚至想再加上一点儿自己的贡献——在我看来，通常称为“软件工程”的学科至少包括三个重要的组成部分：产品设计、系统构架设计和项目控制，而相应地，软件开发队伍中也有三个重要角色：产品经理、系统架构师和项目经理。
《人月神话》一书的读者都能理解“概念完整性”对于软件系统的重要性。概念完整性指的是，软件系统作为一个整体，对于使用者体现出的概念上的一致性、清晰度和简洁度。按照该书作者Brooks的看法，概念完整性是设计软件时需要考虑的首要因素，而为了确保概念完整性，应该要求：
1) 区分系统设计和系统实现工作；
2) 系统设计的工作由一个人或不多的几个达成共识的人完成。
这里谈的“系统设计”，基本上对应于我说的“产品设计”，即，确定软件系统的功能、性能指标、交互模式等方面的需求。质言之，产品设计者决定“做什么”的问题，而把“怎么做”的问题留给实现人员（implementers）来完成。
这样就引入了第一组工作划分。这里的重点是，产品设计应该由专人负责，而不是交给“程序员”代庖。相反的实践，即让具体开发者确定产品设计细节的做法，在国内软件业似乎仍很常见，但正如《人月神话》所言，这是一种非常危险的尝试。首先，如果产品的各个设计细节由多个开发者按各自的设想确定，那么概念完整性就几乎一定会被破坏。其次，具体开发者往往更注重系统实现中的技术因素，而对最终使用者的需求、动机和感受都缺乏体认，因而单纯出自程序员的产品设计，总是会偏离使用者对业务和易用性的实际需要，很难获得用户的欣赏——有一个略显过分的比喻甚至说，让程序员做产品设计，无异于让精神病患者们自己运营疯人院。
而谈到产品设计或系统需求确定，另一种流行的误解是，这应该是客户的任务：“需求调研人”至多需要记录下客户的所有需求，就能形成完美的需求规格设计书。天知道（至少，任何做过委托开发的人都知道）这种论调和国内客户的实际情况之间的差距。不止一次，我拿到的全部客户需求就是：开发一套电子商务系统。设计产品或确定系统需求不仅需要行业、领域经验（这是“客户”的优势所在），更需要大量同类系统的使用经验（甚至开发经验）以及较强的抽象能力、表达能力等等。而目前很多客户，由于接触同类系统有限，自身业务流程也远未标准化，若指望他们提出清晰、明确的需求，好比是让一个只会喊“饿”的小孩儿进饭馆点菜。开发团队必须委派专人，通过耐心诱导和反复尝试才能获知他们的实际需要。
负责产品设计的“专人”通常称为“产品经理”。我心目中理想的产品经理，应同时具备较高的商业素质和较强的技术背景。
具体地说，首先，一个优秀的产品经理要有深厚的领域经验，也就是说，对该软件系统要应用到的业务领域非常之熟悉。比如，开发房地产销售软件的产品经理，应该对房地产公司的标准销售流程了如指掌，甚至比大多数销售人员还要清楚。如果开发的是通用产品，他/她还具备对市场、潜在客户需求的深刻洞察力。
其次，他/她应该善于完成从使用者视角到开发者视角的转化，善于将繁复的实际业务抽象为概念模型和人机交互操作。
再次，他/她在技术方面也应该具备足够的知识，能对特定需求的可行性做出初步的衡量，能够做出方案选型的抉择。功能需求往往符合Pareto's Principle（20-80原则），怎样设计一个开发代价最小，而覆盖需求最多的功能集，怎样确定各个功能在实现时的优先度，是产品经理必须懂得的艺术。另外产品经理应该知道采用特定开发平台、特定工具产品的优势和代价，并从商业角度出发做出选择。
最后，他/她还应该能够确定系统在人机交互方面的主要特征。程序员设计的产品为世人讥评，很大程度上要归咎于糟糕的交互（UI）设计。产品经理应该能够从商业角度出发，了解特定客户/潜在客户群在人机交互方面的需求，并能衡量特定的人机交互模式的实现难度——在很多场合中，某个微小操作模式的变化会导致整个系统实现构架的变化，因此，尽早确定UI的主要特征，并要求它们在整个系统内保持一致，对于概念完整性和系统技术构架都是至关重要的。
对一次软件开发来说，产品设计是源头，是核心。因而产品经理的工作质量也直接关系到开发的成败。记得一位业内资深人士曾说，合格的产品经理需要一份MBA学历，再加上原先若干年的技术开发经验。综合考虑以上素质，我相信他提出了相当中肯的要求。
如上所述，产品设计是一个复杂、困难的过程，其中充斥着争论和妥协、权衡和决断，并且，根据软件处理的实际业务不同，这个过程的内涵也千差万别。让我们暂时告别这段恶魔般的旅程，轻快地考察另一个较为清晰的领域：“系统构架设计”。
系统构架，是对已确定的需求的技术实现构架。与产品设计相比，系统构架设计的工作更明确，而目前该领域也已经形成了较为成熟、完善的方法论和一整套易于掌握、传授的知识。相应地，系统架构师是一个不折不扣 的技术人员，主要着眼于系统的“技术实现”。他/她的责任是最终确认和评估系统需求，给出开发规范，搭建系统实现的核心构架，并澄清技术细节、扫清主要难点。因此他/她应该是特定的开发平台、语言、工具的大师，对常见应用场景能马上给出最恰当的解决方案，同时要对所属的开发团队有足够的了解，能够评估自己的团队实现特定的功能需求需要的代价。
这里，最容易导致误解的部分是产品经理和系统架构师的区别。我感到现有的不少论述和实践都倾向于将二者混为一谈。但在我看来，如果把开发软件比作摄制电影，产品经理之于系统架构师，就正像编剧之于导演。产品经理虽然要有一定技术背景，但仍应属于“商业人士（business people）”，而系统架构师则肯定是一个技术专家。二者看待问题的立场、角度和出发点完全不同。当然，就像有时电影导演也出任编剧（甚至存在“作家电影”流派），对于特定的开发领域或项目，产品经理和系统架构师这两种角色的重合也可能是无害、甚至有益的（我能想到的一个领域是编程语言的设计），但即使如此，不加区别地对待需求和实现、产品设计和系统构架设计，肯定是危险的。如果你处在一人权充两种角色的情况下，你应该时刻意识到自己目前进行的是哪一种职责，并据此调节视角和思路。
我感到这两种角色的含混还来自人们对“Architect”这个表达方式的不同用法。Architect和Architecture，这组显然是借自建筑学的隐喻，经常被不加区别地使用在产品设计和技术实现这两个不同的方面。Brooks本人在《人月神话》做出的“Architect”和“Implementer”区分，基本上对应于我在上面谈到的“产品设计”和“技术实现”，但是由于“技术构架”本身也可以称作Architecture，所以一般谈到System Architecture或System Architect时，人们关注的却主要是技术实现方面。正如Martin Fowler所说，人人都想被称为Architect而不只是Engineer，所以这里用语的含混可能也体现了不同领域的人们对Architect这个好词的争夺。
有一派哲学理论认为，多数“大问题”实际上都源自琐碎的语词误用。希望上述讨论也能通过区分名称而澄清软件开发中的一个重要事实。
如果继续上面的电影隐喻，那么摄制组中的“制片”职责也就对应于我所说的“项目控制”。显而易见，项目控制工作与上面谈到的产品设计、构架设计都不同，如果说产品设计偏重于“商业”、系统构架设计偏重于“技术”，那么项目控制注重的就是“管理”。它主要关注的是项目本身的进度、质量等方面。软件开发项目需要专人负责这些内容，我愿意称此为“项目经理”。
项目控制/管理已经形成了一个专门的学科（Project Management），对于软件项目经理，其职责也未脱离该学科的描述，包括项目计划、进度跟踪/监控、质量保证、配置/发布/版本/变更管理、人员绩效评估等方面。优秀的项目经理需要的素质，并不仅在于会使用几种软件或是了解若干抽象的方法论原则，更重要的在于从大量项目实践中获得的宝贵经验，以及交流、协调、激励的能力，甚至还应具备某种个性魅力或领袖气质（Charisma）。通俗地说，也许学校里的学生会主席要比“学习尖子”更适合这样的职位。
由此可见，项目经理和系统架构师在职责上有很大差异。混同这两个角色，往往也会导致低效、无序的开发。特别是，从性格因素上讲，单纯的技术人员倾向于忽视“人”的因素，而这正是管理活动的一个主要方面。另外，就像战争中的空军掩护（Air Cover）一样，专职的项目经理能够应付开发过程中大量的偶发事件和杂务，对于一个规模稍大的项目（《人月神话》似乎说的是6个人以上），这些杂务本身就能占用一个全职工作者的几乎全部时间。
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也许我已经论证了上述三种角色分工的必要性。笼统地说，正如其他人类制度一样，分工自身也同时具有益处和代价。如果允许一个空泛的概括，分工的优点至少有：
1) 集中特定的知识、技能——想想自己左右手、左右脑的分工，我们也许就可以理解这对提高生产率的重要性；
2) 职责明确，不同职责的人为自己做出的决定负责；
3) 增进交流：各个角色之间为确保顺畅的协作，必须要求高质量的交流，这也就能使很多原本不言而喻的事情书面化、明晰化。
但分工也有其自身的弊病:
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