主持人：做需求的人，都是离市场比较近一些，尤其是在产品型公司里，真正去捕获需求的人是做市场的人，是面向客户的市场人员来负责捕获需求。想借此问一下Telelogic，你们接触的客户，这种情况多吗？
Kristian Persson：这又是一个沟通的问题，各自干各自所擅长的事情，让编程的人集中精力做开发，真正做需求的人，往往是会做市场的人。因为他们与客户接触紧密，更加了解客户的需求。由他们反馈给开发人员的需求，更加准确和直接。
李峻：我们公司真正负责捕获客户需求的工作也是主要由市场部人员去做，但并不是直接将这些需求转给开发部。我们成立了一个需求管理小组，人员并不是很多，有一个需求管理负责人手下带了几个需求工程师，他们主要的职责，其实相当于市场部人员和开发人员的一个接口。市场部人员收集来的这些需求，基本上作为原材料提供给需求工程师。需求会从最终的用户、运营商当中得到，会有一个非常庞大的文档过来，但不会从技术方面做任何考虑，所以需要需求工程师对这些零散和庞大的需求进行整理和分类。
主持人：你们对需求管理小组的要求又是怎样的呢？小组成员都做哪些工作？
李峻：我们的工程师具有一定的技术背景，因为他们属于我们的研发中心，并不属于市场部门，是我们研发中心下面的一个组，和我们的市场管理人员接触更多一些。我们开发人员不需要和市场部争论哪些事情做得到还是做不到，而是由需求工程师来做，把需求一层一层进行分解，由需求工程师把客户没有任何技术背景的需求更详细分析出来，这样我们的开发人员就可以在纯技术领域下思考这个需求。我认为需求管理组在研发中心还是起到作用的，最初设立这个需求管理组，也是考虑到需求环节是研发中的一个弱项，之后才建立了需求管理组，现在收到了很多成效。
于波：我想大家会达成共识，首先由市场人员捕获最原始的需求，这是用客户的语言、客户的业务和流程来做的，内部还有需求分析人员，把客户需求进行整理，细化为产品或者软件的需求，还要细化一些产品的构件以及具体构件的接口等一些潜在的需求。原始需求由市场和客户人员做到，刚才Kristian Persson先生也提到了，因为和客户打交道最多，最了解客户心里想什么。
另外，对于需求工作，有两方面的说法，一是做需求开发，即前面说的是需求引导，还有需求管理，他们可能是一个角色来做，也可能不是一个角色来做。另外，除了前面市场人员外，很多规范企业会有专门系统分析人员，这些分析人员不一定是销售和市场人员。例如，电力行业人员，请电力行业非常了解的人来沟通最原始的需求，然后和公司里面负责产品需求的人来计划产品需求，一定要考虑企业的特点，刚才也提到企业投了什么样的资源来从事这个工作，是资深人员还是没有经验的人员，这要根据自己的情况来做，把几个方面的信息和相关人员结合在一起，大家进行沟通，然后再往下来做可能会好一些。
欧阳璟：刚才听各位发言，有一个共识，需求管理应该是单独抽出来做的。但有时会出现一个问题，现在大多数企业没有资源专门成立部门做这种单独的需求，这样就导致了市场人员、或编码人员、或设计人员来兼做需求。现在有一个问题，哪些角色更加适合来做这样的工作？
Kristian Persson：Telelogic公司是一个中等规模的公司，如果单独拿一个产品线来说，和一些中小型公司是类似的，我们每个产品都有一个产品经理，这个产品经理虽然属于研发部门，但是他们会到市场去做调研，看需要什么产品，看竞争情况是怎样的，然后把这些信息沟通完了以后，跟这些开发人员一起来商量，哪些需求有实现的必要性，哪些需求的实现更加重要。所以，产品经理这样的角色是比较适合的。
吴浩刚：一个需求做好的话，必须有一个角色完成，不同阶段要有不同的需求。比如从用户需求这个角度，有内部用户需求和外部用户需求，市场人员一般捕获的是用户明示的要求，如果是潜在要求的话，必须要用技术背景来捕获，否则需求的实现工作就会很难。
主持人：刚才提到我们在捕获需求的时候，一个很重要的角色就是产品经理，我想问一下殷志梅，你在东方通担任产品经理的角色，你的角色定位是不是也是捕获需求，把需求的一些相关的内容转达给开发人员呢？
殷志梅：我现在在东方通的职责就是管理需求，也就是公司内部的需求，根据市场上一些相关软件和产品的功能，在公司内部收集一些需求。这些需求，如果他们认为可以做就可以做，我们会进行讨论和评审，决定到底做不做。
李峻：市场部成员的技术背景都不强，所以必须有一个需求管理的团队来支持他们，更多偏向于市场部，由他们转过来的市场部信息，经过需求工程师的把关，再转给开发部门，否则，开发部门的人员就要抗议了。
殷志梅：我以前是做开发测试的，我个人技术方面的背景比较强，包括和开发人员沟通比较强一些，我很容易把他们的意思转换为我们的产品需求。尤其中国的市场，有时候忙于签单，用户说不需要这样需求，就立刻答应了，就逼着工程人员把这个需求实现了。
网友提问：“做需求的时候，在工作期间有没有淡季的说法呢？”
殷志梅：没有什么淡季，属于持续的过程。因为产品是一个版本一个版本在升级。
于波：技术在不断的升级，市场需求也在变化。本身软件市场的竞争强度很大，不可能停下来。
欧阳璟：针对产品做需求这块，这个版本做完了以后，相对一段时间会比较淡一点，或者这个版本做完以后做下个版本需求，那时候在做编码的时候，可能这边相对轻松一些。
Kristian Persson：如果在一个良好的需求管理流程过程当中，往往对需求管理都是很忙碌的，开发人员在目前管理的同时，也在看下一个版本，甚至到以后的几个版本。
殷志梅：一般是那个产品在编码，下个需求我们就在做，需求也会增加，没有什么淡季的说法，是一直持续的。
你的“探索需求”的过程中，会经常使用哪些方法或技能？
主持人：下面我要问一下大家，在捕获需求的时候，经常使用哪些方法和技术？我有几个选项：A.文档研究 B.问卷调查 C.访谈 D.观察 E.研究竞争对手 F.原型 G.开会与协商。
吴浩刚：在天融信，我们主要用到的方法是访谈，还有就是做原型，因为原型可以直接让客户看到产品大概是什么样的，访谈也很重要，因为尤其是对于做需求的公司来说，除了某些业务背景之外，客户交流这块也是有相当经验的。
李峻：我相信这些方法在西门子都用过，比如文档研究，会针对运营商的需求，沟通会比较多一些。每个运营商都会主动提供他们的需求文裆给我们，当然是格式不太一样，问卷调查也会有，比如提供统一的格式给他们做一些选项。研究竞争对手更是我们必须做的事情。原型也是这样，在开发的时候，不同阶段都会提供原型给经销商和开发商，咨询有没有改进的建议，我想这些方法在整个开发流程里，在不同阶段有它的重要性以及更大好处。
Kristian Persson：Telelogic有几种调研的方法，其中很重要的就是领导者委员会，比如我们做产品，用一百个用户形成一个团队，像这个大的用户每年都有一个活动叫在一起，然后共同谈论问题，需要什么新的功能在产品里面实现，他们也相互交流。第二，对于竞争对手分析也是要做的。第三，在技术支持过程当中，如果发现了问题，我们是需要解决然后再研究下一个版本。
另外，对于技术演变来说，比如有一个新的平台或者新的版本的话，我们这个版本也必须支持新的平台。在做产品的时候，在生命周期的时候，我和其他产品相互结合的部分要进行改进，要在新的产品实现。总的来说，刚才提到调研的几点，基本上每一点都涉及到不同的特色。我们也做产品原型，可能是对于一些特殊客户的定制，如果比较成功的话，自然而然也会对我们的产品更加的感兴趣。
殷志梅：可能和吴浩刚所说的调研方法比较相似，调研也有，原型也有，对于有些特殊需求的客户一般都用原型，我们会进行上门服务。技术支持也有一些，再有就是技术的演变会促进产品升级。
主持人：我们可以看一下网上调查的结果，了解一下现在大家做需求的时候都采用哪些技术，我们可以看到，选择访谈的人占的比例是最大的，其次是开会协商和文裆研究，原型也是不可忽视的环节。我想请问一下潘加宇，你对这个结果怎么分析呢？
潘加宇：访谈最多，应该是很自然的。要做需求，就要问你，你想要什么。当然访谈也有技能，比如找的人对不对，问问题的技巧对不对。如果往往找人找错了，比如做工厂系统内的，你就要访谈工人，不要访谈工厂主任。如果要做初中生的软件，你就找初中生进行访谈了。还有问卷调查也是这样，如果你不做问卷调查的话，得出的东西是不对的，访谈也是不全面的。另外，访谈之前要研究文裆，对于一些业务知识和业务要懂，这是联系在一起的。
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