案例 ：
国内某城市在建设“数字城市”工程时，需要在全城主要的公共场所设立多媒体终端，形成“城市多媒体终端网”(简称“城市多网”)，向社会提供城市综合信息查询。
此项目由该市信息中心和当地电信部门合作完成。其中，市信息中心负责信息资源的整合和“城市多网”的报建及施工协调；电信部门负责“城市多网”硬件设备的购买和安装、软件开发、网络建设以及系统集成。
经过双方协商后，确定项目进度为：在协议签订30天内，完成所有的报建审批，同时开始信息资源的采集和发布；在协议签订60天内，完成整个项目的集成测试，进入系统试运行及验收阶段。项目在协议签订之日正式启动。
接手的项目经理王先生，来自电信部门的通信建设部。虽然他很年轻，却已参加过多个类似项目的管理。
很快，王先生组建了由技术人员、网络专家等组成的项目组，并召开了几次工作会议，确定了以下几项工作：(1)与市信息中心一起确定多媒体终端的安装地点，并与业主、供电等部门协调安装施工的相关事宜；(2)将多媒体终端部分外包，相关的网管功能一并由生产厂家设计实现，为此，需要与厂家就终端的外形、功能等进行商讨，并确定交货日期；(3)安装终端及相关软件；(4)联调后移交。
随后，王先生向项目组成员分配了任务，并向大家强调了项目进度。
项目开始后，王先生发现，困难层出不穷，远远超出他的经验。比如，以往他参与的线缆敷设工程，施工地点大多是在路边或绿化带，施工需协调的部门相对较少，施工时受到的干扰也少。而现在的施工地点大都是在人流密集的繁华地段或是宾馆、商场等的大堂，施工需协调的部门很多，包括设计部门、市信息中心、业主、供电局、规划局等等。而且，这些部门之间的利益要求非常复杂，甚至还有冲突。一些地点经协调后不能达成一致，不得不重新选址和报批。而且，由于施工协调的流程复杂，往往一次流程还不能解决问题，需要往复多次，造成进度拖延。
结果，报建工作超出两个多月后还没有完成，只好采取一边报建、一边协调施工的办法。
不仅如此，外包的部分也出现了严重的进度拖延。由于在项目开始时，项目组和厂家双方都对终端的最终功能及性能需求不很明确，造成终端生产出来后不能满足要求，需要修改。同时，项目组还发现厂家的技术能力不够，对新提出的功能需求及性能指标不能及时跟进，影响终端的安装进度。无奈之下，项目组只好重新选择了一家供应商参与终端的设计生产。
王先生与项目组一直在紧张地工作着。然而，在超过最初项目进度目标250%之后，该项目才最终通过了合作双方的联合集成测试。
项目是完成了，但是却大大延期了。作为一个有经验的项目经理，小王对这一结果感到既无奈又有些不解。自己明明已经参与过类似项目，怎么还会出现如此“后果”。
事后的“反省”
在这里，我们可以仔细分析一下，在这个项目中，小王都遇到了哪些问题？
实际上，小王负责的“城市多网”项目，在工作内容上超出了他以往的经验。“城市多网”的工作内容中，只有网络施工和小王以前的工作经验有关，但还不是完全一样。“城市多网”项目的施工难度大大超出了他以往所参与的网络施工项目。
并且，项目中的其它工作内容，比如终端设计、软件开发和产品外包管理，都与他以往参与的工程中服务外包的管理经验有很大不同。这是因为小王以往参与的项目基本上都是需求明确的，且工作在施工现场，便于监控；“城市多网”项目的产品设计和生产是在供应商方面，与项目小组不在同一地点，管理和监控的难度更大。
把上面提到的问题总结一下，就可以知道，导致此项目延期的主要原因有两个：
(1)实施过程中出现了太多的变更，比如终端安置地点的改变，终端硬件设计的改变，软件功能需求的增加、修改，网络设计的改变等等，这些都造成了大量的无效工作以及新增工作。
(2)施工协调难度太大，远远超出了最初估计的工作量，导致协议要求的进度目标根本就不现实。
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