“对于企业来讲，我们不太清楚信息化调研应当怎样开始，又怎样结束，我们实际上更关心的事情是把我们现有的管理方式向软件公司转达，并且不要寄希望这种转达是全面的，当面对转达不全面的时候，就需要软件公司的人员多问、多探讨，我们上管理系统的过程中也接触了不少软件公司的设计人员、需求人员，但是在与我们的交流过程中，感觉他们总是缺乏调研思路和必要的管理知识，许多是非常常用的管理知识他们也不太清楚，这样在调研中只能够在一些局部的问题上进行讨论，这些局部还是靠我们自己的中层管理者对于管理中所存在的问题而提出来的，而这种主动提出问题的现象，是当碰到了喜欢交流的经理们和业务骨干们的时候才能够有的情况”。
“大部分的调研情况是不好的，你知道，我们的许多业务骨干和经理们他们对于计算机是陌生的，对于信息化更是陌生，你让他们谈需求，首先是要与他们交流，在交流中获得需求。这就需要、讨论需求的软件公司人员必须有一定的管理知识和一定的管理经验，要用启发方式进行调研，否则我们的许多人不知道说什么，也不知道你们想获得什么，你们的软件究竟与我们所要求的内容之间有多大的差距，这些在调研中好像都没有看到，那么这种情况对于调研的结论就产生很大影响，在许多公司给我们提供的调研报告中都可以反映出来，简单一句话是不了解我们的企业”。某企业副总经理说。
他的观点代表了许多中高层管理者的意见，由于一些软件公司对需求调研工作的不重视，在人力资源的选配方面，总是倾向于给开发人员好的福利，而需求人员却无法获得较为合理的待遇，在这种普遍偏低的待遇下，只能吸收经验较少的人员、甚至经验没有的人员，即便这些人可能学的专业是管理或电脑类专业，但是软件公司往往忽略这样一个事实，这类人员必须招募综合性的人员，电脑要懂、软件功能作用要清楚、管理知识要会运用、沟通要有一定的技巧，组织管理能力也要具备，最好懂得如何作管理类咨询。对于这样一个人员的培养，显然要比培养一个优秀的开发人员要困难的多，目前的这种待遇下是无法吸收到满足要求的人员。而我们回过头去看看西方公司，需求人员的工资却普遍比开发人员的工资要高出很多，对于这种现状，是不是给了我们一些提示，软件的成功从“需求开始”，所以需求人员是软件的成功之本。
如果你是从事信息化工作的人员，并且你希望自己成为一名优秀的需求工作者，那么首先要检查自己是否具备与人实现良好沟通的能力，这种能力不是怯懦，不是没有争吵，而是善于根据自己的调研需求的需要、去诱导和启发企业的管理者和业务骨干，描绘他们自己所要的管理要求。同时你还是需求的传递者，你必须与需求定义的人员实现良好沟通，你也必须与软件的测试人员实现良好沟通，因为在你的下游所做的一切工作都是依赖于你的需求报告而产生。所以你必须有很好的表达能力、也必须有很好的管理知识和经验，因为这两点是成功沟通的基础，没有很好的表达你无法和软件公司的人员“默契”交流、也无法和企业的人员“默契”交流，这里使用了“默契”，是为了强调交流的成功度；而没有管理知识与经验，企业的管理者和业务骨干对于你的信服都将大大折扣。
第二你必须要熟悉你公司的软件产品，要了解它可以解决那些管理问题和流程，那些是不可以满足的，通过对于产品的了解你才能够有基础与企业管理者和业务骨干探讨在软件需求不满足时，是否可以采取变通的做法。从理论上说，任何流程都是可以被改变的，所以你尽管可以与企业人员对此展开探讨，但是千万不要固执己见，因为企业流程的改变是有危险的，这种对于流程开展的探讨，实质上更有利于企业，而不是不利于企业，让企业从另外的角度去思考改变的可能性。由于你对于软件的熟悉使你与企业的交流变得平滑，通过对于现有软件的讲解，同样可以启发企业的管理人员了解软件的同时，去描绘他们的实际需求，这就是需求人员熟悉产品所带来的好处。
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