策略6：项目经理绝对权力的控制（欧元锋）
读“项目经理有绝对的权利，可以对该项目组成员每月进行考核，体现在工资上面，另外可以根据项目进展情况，增加或者减少项目组成员，还有分配项目组成员奖金的权利”，和“但是这也引起了一个问题出来，比如项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约承包或者说自己赚钱，就一个人做，做7、8个月才验收，或者开始2个人后来一个人做5个月才验收，本来公司跟客户签合同要求4个月验收，拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响”，在这样的一种情况下，就必需对项目经理的权力做相应的约束，比如约定项目成员退出该项目，则需要征得老板的最终同意（因为人员的减少有可能影响交货期）。
策略7：报酬±奖金 （林型瑶）
这种问题的发生,往往是在对项目经理的制度约束上存在问题.对逾期和提前的项目工作组(不管一人还是多人),应该有相应的惩罚和奖励制度.即"报酬±奖金"
策略8：目标与激励的问题
这是一个平衡的问题.也是一个管理的难题.这种现象的出现,一是公司高层需要就事论事,对事不对人的进行沟通处理,但是就案例中说明的情况,经理可能就有一些需要完善的地方.二是工程师如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的问题了
策略9：指标单一是最大的问题（天羽）
成本控制是正确的，但是权下放的项目要有利润指标，这样就会在进度上有所作为了。单纯的成本控制，对可以用人月横竖对倒的项目而言，肯定会诱使项目经理前松后紧的安排人力资源，最终是引发潜在成本的激增，换句话说如果这样的MIS产品是用于内部的，可能就要拖延一段时间，这段时间的战略实施成本其实是有公司的管理成本在里面的，但对项目组而言是不计算在内的。引入利润指标的目的就是告知项目经理，压低成本并不能使他的利润最大化，相对短的时间内赢得公司承诺的有限的利润才是他们的目标。这样就会在一定程度上解决拖期的问题。另外工期指标也可以适度的采用，就是每提前一个时间单位，利润幅度增加一个点。
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