我了解的一般的客户，写个word文档，发封email，或打个电话，就把需求甩给开发团队了。能写一个结构完整、内容严谨需求的客户很少。在美国，基本上用户会写需求，RFP（Request for Proposal）。国内有时候项目经理或做需求分析的工程师会帮助用户整理用户需求。用户需求比较粗。有了用户需求之后，再对其细化，写出软件需求。对于应用系统来说，软件需求写好了，开发的工作就简单多了。
这两种需求分别记录。里程碑一般以用户需求为目标。用户需要关联到多个软件需求上。
项目规划和进度监控
将需求作为项目规划和实施的目标，这是RDPM的核心。一切以需求为中心。
通过小版本发布逐步实现需求
在项目计划和进度控制方面，我们采用迭代的方法。
将项目目标分解为较小的、易于管理的子目标，这对于减少项目失败风险很有帮助。项目目标分解可以从各个角度进行，采用小版本发布分阶段实现项目需求是目前越来越被认同的一种。尤其是现在流行的敏捷开发方法，更是提倡迭代开发。有个普遍的误解就是以为敏捷开发方法只适用于小规模的开发团队，其实对大的团队一样适用。大的开发团队 可以按照实现不同的模块分成很多小的项目小组，给个项目小组其实就是一个小团队。一般5、6个人最为合适，团队合作和沟通成本之间有一个很好的平衡。
小版本发布是针对以前瀑布式开发的缺点而提出的开发方式。在以前的模式中，项目往往经过一个漫长的需求开发、设计、编码和测试阶段后才能够与客户见面，而客户在这个时间段上进入了“盲区”，直到开发团队“隆重推出”开发成果。而恰恰这个时候是项目风险最大的时候，由于在过程中缺乏交流机会，客户往往会发现这个产品与他们想象的很不一样，因此很有可能导致项目拖延或者失败。
小版本发布则不同，它将系统的实现分解为多个连续的版本，每一个都实现一部分的系统功能。当每个小版本结束后，都会邀请客户评估这一版本实现的状况，并且根据用户反馈制定和调整下一个小版本的目标。这样做的好处是显而易见的：客户越早看到产品，就能越早发现与开发团队间就用户需求方面的理解差异， 尽早调整需求，从而避免了在项目后期调整需求带来的巨额代价。另一个潜在的好处是，这一部分产品功能经过验收后就有可能投入使用，从而尽早为用户提供价值。 当然，小版本发布会不可避免地面临较多的需求变更请求，因此需要仔细的管理需求变更。
以需求实现为单位规划项目实施
小版本发布需要为每个版本制定实施目标，确定在本次版本中需要实现的功能以及计划修改的以前版本的缺陷。而用户需求是功能的表达方式，因此使用用户需求作为小版本是顺理成章的。当然根据粒度不同，也可以使用软件需求做为小版本发布的内容。
在定下版本计划的目标后，就需要规划实施。不过由于用户需求描述的是客户的业务和对系统的期望，因此直接采用用户需求作为开发任务安排的起点并不合适。从用户需求导出的软件需求则是以开发团队能够理解的语言和结构描述的，很适合作为安排需求实现的基础。需求追踪矩阵可以帮助我们找到版本目标中的那些用户需求相关的软件需求，项目经理则为找到的这些软件需求的实现制定开发任务，从而形成开发任务集的主线，再辅以集成测试和缺陷追踪，就形成了完整的开发计划。这样的分解方式自然而且清晰，易于上手。
项目的进度监控
前文说到用户需求是客户与开发团队间的契约，因此用户需求自然成为客户参与项目时候关心的重点。但是，在实际项目过程中，当客户真正参与项目、试图了解项目进展状况时，却发现除了用户文档外，再也找不到这些需求的影子，取而代之的是一堆花花绿绿的项目任务进展报告、甘特图、统计报告等。这些报表也许准确地反映了现在项目中任务的分布和实现状况，但是与用户关心的需求实现状态没有什么直接联系，因而与缺少了共同的语言。
这个问题来源于传统项目管理过程中以任务为中心的理念和实践。在这种理念下，项目被认为是一个任务的集合，主要的工作就是任务的分解（WBS： Work Breakdown Structure）、分派、实现和审核。在一个项目组内部，这的确是工作的主要内容。但是，现代的软件开发过程都强调用户的参与，项目进展仅仅以任务为视角展现就不是很合适了。对于客户而言，他们所熟悉的问题描述，即用户需求，已经被分解成几十甚至上百个大大小小的任务，再难看出它们之间的联系，客户自然会感到迷茫，更别说从中看出需求实现的状态了。
而RDPM中提供的是需求实现状态图，需求变化趋势，需求数量完成率，需求规模完成率，工时消耗率等指标。这些指标对于客户来说更有意义。
需求的变更
“需求变更”是业界公认的项目管理重大挑战，尤其是项目后期产生的需求变更，对项目的影响是非常大的。但是，需求开发不可能做到完美无瑕，而且随着客户对项目和系统的了解，很有可能提出新的需求或者对原有的需求作出修正。因此，需求的变化是不可避免的。
对于如何应对需求变更，主要的思路有两条：首先是从源头做起，提高需求质量，减少变更的可能性，这个在前文已经提过，不再赘述；另一个就是建立流程严格控制需求变更。
做任何变更之前，我们都要考虑后果(consequence)。由于需求在开发中所处的中心地位，一旦需求发生变化，影响面是很广的。我们通过建立需求追踪矩阵，来分析需求的冲击面，即一个需求如果变更，将导致哪些其他的需求，测试用例、设计、编码进行变更。这个客观的信息将为项目经理提供一个做出合理判断的有力依据。
有效管理需求变更有几个需要特别注意的环节：
1. 建立正式的申请和处理流程
虽然众多项目管理人员对于变更可能带来的巨大影响有深刻的理解，但令人不解的是我们常常看到这些变更的提出、讨论和执行却常常停留在口头上。这样做有两个弊端：首先是时间一长，无论是当事人还是开发团队的其它成员都说不清楚变更是因何发生以及结果怎么样了。显然，这对于提高项目管理质量、改进开发过程是很不利的。其次是由于缺乏形式上的约束和对变更冲击的定量化分析，变更会被非常随意地提出、或被草率地执行，大大影响了项目的进展和开发质量。因此建立一个正式的变更处理流程并真正得以实施非常重要。
2. 定量化的变更冲击分析
变更作为一个计划外的风险因素对项目肯定存在冲击，只是大小的差别。因此，如果能够定量化地评估变更带来的影响就能帮助开发团队作出正确的应对决策。这就是变更管理中的冲击分析环节。上面谈到了，分析的基础是追踪矩阵，它记录了项目管理要素之间的联系关系。从这些关联关系中我们可以找到每一个潜在会受到影响的要素，评估对其的影响，从而组合出变更对整个项目可能造成的冲击。
 |
从上面的例子可以看到，即使是加了一个看似与其他关系不大的需求，也会造成一系列的潜在影响，更不用说是在需求众多、关系复杂的大型应用系统开发项目中了。
3. 组成变更控制管理委员（CCB）
作为变更管理的一个核心控制环节，变更控制委员会（简称CCB）起决策和管理作用。它通常由客户代表和开发团队代表共同组成，负责评估变更冲击以及 决定是否要实施这样的变更。这种综合了需求方（客户）和开发方（开发团队）力量的委员会能够较好地权衡变更代价，从而减少了单方面考虑变更所带来的不利影响。
4. 不要忽视变更执行的管理
在实践中很多开发团队虽然组成了CCB并有一定的处理流程，却往往忽视了对于变更执行的管理。而变更实施的好坏、完整性对于项目本身的影响同样是巨大的。在这方面，根据冲击分析和变更评审的结果，建立一个变更任务列表并且追踪它的执行是一个很好的实践。
总结
软件项目与传统的工程项目有着很大的不同，这种不同导致描述需求的方式，实现需求，进行项目计划、监控项目进度的方式都有很大的不同。由于这种不同，传统的基于任务的项目管理方法对于应用类的软件项目并不适用。这里我们提出以需求为中心的软件项目管理。 通过提高需求描述的质量、采用小版本发布策略、将用户需求作为小版本的目标来组织和计划项目开发、积极应对需求变更、提供以用户需求为中心的项目进展视图，从而和客户一起来保证项目的成功。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
