但是，不久研究院又发现项目办与其总体部在某些功能上产生重叠，于是研究院又将项目管理办公室并入总体部，并将总体部提升到院本部的层次，负责所有项目的管理协调工作和总体设计，从而真正实现了技术与管理的合一，提高了运行效率，同时组织结构得到简化和明晰。
自总体部履行起PMO的职责后，研究院的工作效率大大提升：原来全院1万多人只承担三四个研制任务还力不从心，而现在，即使在人员精简后，承担30多个任务时，仍然游刃有余。
有责任没权力 日子怎么过?
项目经理是几品官衔啊?从责任上说，他负责一个项目，甚至是关系到企业前途的重点项目;从权力上说，他上不如公司老总，下不如普通部门主管，甚至一些普通员工资历也比他高。你说这项目该怎么管?
我国航天集团为了保证神州项目的顺利进行，专门设立了总指挥一职，负责整个项目的管理工作。总指挥的级别基本上属于该项目的“一把手”。这种体制设置，是神五、神六能顺利升天的重要保证。
项目管理中的矛与盾如何解决?解决的首要方法是设定明确的责任和权力制度，只有给项目经理足够的权力，他才能充分行使职责，在资源调配、进度控制等方面游刃有余
3. 其次是项目经理的技能提升。给你权力了，你就能管好这个项目?随着时间的推进、项目的变更以及资源的紧缺，没点金刚钻，这瓷器活还真揽不下来。现在社会上项目经理的培训这么多，就是因为项目管理已经非常重要，甚至对于很多企业来说，项目就是从始至终贯穿企业经营的全部。
当然，项目经理应该有自己的管理方法，比如借用IT的方法科学分配任务，合理排期;平常与项目组经常交流项目管理方法，让每个人都有项目管理观念，保证项目的实施。
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