此级别的成熟度的最大优势在于实现了结构化的流程可以提供的优势。例如，项目团队正逐渐认识到软件开发的协同方法的潜在优势。他们认识到可以防止巨额的成本超支、创建可预测的软件开发计划并提高软件的总体质量。在项目团队之间创建这些临时的通信线路的支持者可以就此向管理层寻求支持，以向 EA 组织发展，或至少获得对更佳的体系结构活动的正式认可。
第 3 级的组织在 EA 活动方面进行了一些投资。配备了 EA 团队，为其指定了对体系结构元素进行标准化的任务，负责进行创建参考体系结构的活动，就此体系结构对项目团队进行培训，并定义控制和执行策略。通常，EA 团队将创建一组技术组件和框架，然后标准化各个项目团队间对这些框架的使用。
不过，EA 团队活动所带来的开销可能超过其增加的价值。EA 团队带来的最大的单项成本是体系结构维护成本。在目前紧张的经济环境中，EA 通常不会进行维护，因为核心体系结构团队将回头进行项目交付。这将降低了 EA 的价值和适用性。此级别的另一个问题是团队之间的“拔河”问题。项目团队并非真的尊重或喜欢 EA 团队的“窥探之眼”。与此类似，EA 团队成员可能缺乏给定 LOB 的具体业务知识，可能无法与执行 LOB 服务的项目团队有效地进行通信。那么，此级别的成熟度的吸引力到底何在呢？
此级别是识别 SAO 需求的第一步。EA 工作似乎没有效果，因为这些工作通常不够灵活，不足以满足跨多个 LOB 的需求。缺乏业务领域知识是 EA 团队的一个大问题。认识到这个不足的 EA 团队将会取得成功。他们一定不能将自己视为专家：他们需要认识到自己最终是为业务服务的。认识到这点将最终带来成功，而也正是这一点让组织进入下一个体系结构成熟度级别。
当 EA 团队开始定义 SOA 路线时，就达到了这一级别的成熟度。今天，每个大型组织都有一群架构师在谈论 SOA。最起码的，这些架构师看起来已认识到 SOA 的价值，并在尝试形成 SOA 策略。
如果组织的 SOA 活动主动参与为 LOB 服务的项目团队的工作，则此组织可归到第 4 级。项目团队和 EA 团队需要进行协作，以定义组织的 SOA，包括流程、技术和组件。应该定义控制和“奖励”策略。需要建立支持级别，且要清楚地了解何时联系某人以及进行联系的原因。必须配备分析人员用来定义服务的框架，如：
- LOB 或项目团队如何表示可以公开或需要其他项目团队提供的潜在服务？
- 谁负责构建和维护此服务？
- 谁支付其费用？
此成熟度级别有很多风险，也有很多好处。尤其需要注意，务必认识到第 4 级的短期成本优势很小，甚至没有短期成本优势。对于任何组织而言，达到第 4 级和执行该级别的活动开销都非常大。如果做法得当，它将使组织达到 SOA 成熟度模型中的第 5 级。如果做法欠佳，组织很有可能降到第 2 级，因为将解散 EA 团队或该团队对业务的支持几乎为零。
第 5 级是“极乐世界”。体系结构流程和策略都已制度化。对服务价值有了清晰的认识。配备了框架，供每个团队公开和使用服务。在此级别，组织可以真正地充分利用 SOA 的价值。他们开始了解如何与其业务合作伙伴、供应商和客户交换服务。
为了实现最大业务灵活性，业务服务级别的重用（不限于技术组件）成为了体系结构的核心。在此级别，组织将看到拥有可以迅速响应业务需求的灵活 IT 组织的成本优势和时间优势。
此级别的主要目标是定义体系结构活动的终结点。需要明确地定义高标准和目标，从而加以实现。如果没有此级别，组织通过第 4 级所带来的开销将不能得到回报。
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