2004年就知道全国海关信息中心（以下简称“信息中心”）正在IT运维管理方面实践ITIL，但了解到具体情况还是在今年3月份接触到信息中心运行管理部副主任唐文治之后。当提出采访要求时，唐文治谨慎而委婉地表示：“我们只是刚刚开始摸索，还不算成功。千万别把我们树立成典型，也别把我们当成标杆。我们还有很多方面要向别人学习。”
4月初，唐文治终于接受了我们的采访，作为信息中心运维管理工作的代表，她细致地向我们讲解了信息中心的运维工作，使我们对中心IT服务管理方面的建设历程和宝贵经验都有了充分的认识。
基于ITIL的IT运维管理价值有两方面，一是流程建设，二是技术改进。全国海关信息中心在基于ITIL的运维管理上做出了初步探索。
我们 次到信息中心正式采访的时候，唐文治正在参加中心领导召集的 “投诉电话如何设置”的讨论会，讨论持续了不下十分钟。会后唐文治告诉我们，类似的讨论会有很多，往往都是针对这种看似很小的具体问题，但每次讨论都是十分必要的，只有这些具体问题弄通了，大问题才能得以解决。ITIL实施的复杂程度由此可见一斑。
运维管理艰难起步
H2000通关业务管理系统是全国海关的大集中系统，一旦出现问题，影响将波及全国范围。可以说， 2002年海关H2000系统在全国范围的上马，使全国海关通关系统从分布式管理转变为集中式管理，这样，海关系统对运维管理的要求就更高了，作为核心保障部门的信息中心的压力自然就大了。
“自各地海关系统逐步切换开始，H2000系统处理的报关单量每天都在不断地增加，切换的海关越多，我们的承受的压力就越大。” 唐文治对H2000在全国海关进行切换的初期的情景至今仍是记忆犹新。
以前，海关的通关业务实时数据主要分别在各关，信息中心主要负责通关后的数据汇总和部分联网数据的传输工作。随着H2000系统的上马，实时数据都汇总到信息中心，信息中心必须要保证应用、系统、网络各个层面的资产能够正常运转，才能保障通关业务的畅通无阻，否则将会产生重大影响。
而且，由于核心技术大都掌握在信息中心手里，因此信息中心也必须同时要承担起对外提供集中式客户服务和技术支持的工作。形势的要求，使得信息中心必须要具备比以前做分布式支持时更高的服务保障水平，并改变对外服务内容相对比较单一情况，增加服务内容，加强服务力度。
面对严峻的形势和巨大的压力，信息中心必须要依靠自己去琢磨、去推动运维管理工作。在现实的要求下，信息中心全面承担起对H2000系统的集中监控、响应各种请求等技术支持工作：从扩大监控范围入手，目前监控层面已涉及到网络、系统、应用等各个层面；到2003年3月拓展热线服务范围，增加了热线服务人员和服务内容，开始了面向全国海关的H2000系统热线支持工作。
同时，信息中心在技术服务流程规范方面也开始作出一些重大改进，如制定H2000系统管理框架、故障管理规程等等，使得故障发现、报告、通知等工作的进行都有了较为清晰的规定。
虽然2004年之前的这一切工作主要是依靠自身的经验积累，还没有和业界的先进理论更多的结合，但是可以说，信息中心的运维管理的建设和实践活动已经起步。
初识ITIL：
从变更管理下手
2004年，信息中心的各层人员开始广泛接触到ITIL的一些理念，但是如何将其与自身工作结合起来还并没有找到突破口。而当时信息中心发现现有运维管理机制仍然存在一些问题，比如变更问题。据唐文治介绍，由于当时H2000新的子系统在不停地开发、上线，原有系统也在不断调整当中，任何一个微小的变化都可能会对H2000系统整体产生比较大的影响,而且它影响的可能还不只是一个点。
“每次遇到变更，我们都比较紧张，担心系统会因此出问题或者发生什么难以预料的事情。” 唐文治说，“而且很多人在变更发布前并不了解变更的原因，对于变更都经过了哪些人的审批、中心在一段时期内都做了哪些变更等往往也不清楚，经常在变更执行前的最后时刻领导层才知道要有变更；也出现过变更已经执行，热线人员接到咨询电话后才知道发生变更的情况。”这些问题的发生，究其原因，其一是变更过程不透明，其二是变更次数比较多。
为保证变更的质量，让变更的过程规范化、透明化，信息中心领导决定从变更管理入手，按ITIL理念将变更管理规范起来。为此，信息中心成立了变更管理项目小组，邀请了咨询顾问做指导。
顾问采用了一套标准的方法：做访谈、调查，按照ITIL的要求设计了变更流程，并在信息中心内部多次讨论、修订后，形成了信息中心变更管理总体框架。同时，信息中心变更管理项目小组在各个部门的配合下，开始了变更管理的相关培训，并制定了各类变更目录的管理细则。2004年10月18号，变更管理流程在实施准备3个月之后正式上线。
现在，如图1所示，变更需求首先要提交上来，接着由变更负责人对变更进行分类、定级别；然后根据提交的变更内容，由专家和中心协调组成员（部门领导）进行审批，重大的变更还需要变更管理委员会主任（信息中心主管主任）审批。因为对于重大变更来说，不仅要对变更的内容进行审批，还要在变更发布前重点审批变更实施日期和时间对业务是否有影响等关键因素。总之，要根据变更的重要程度确定不同层级的人员审批。
讲解到这里，唐文治对中心出台的《变更管理办法》进行了客观的分析和评价：“尽管我们不能保证规范了变更流程，以前的问题就都不存在了。但可以说，变更流程规范后，同以前相比要更为透明、清晰，领导和相关人员都能弄清楚事情的来龙去脉了。而且现有的数据也可以提供各层领导了解信息中心变更工作的整体状况，对从中发现的不足进行预防或改进。”
2004年10月，信息中心又开始对服务流程的支持平台进行优化，同时对信息中心已有的故障管理、变更管理、知识库等流程进行优化、整合，并建立问题管理流程。
也走过弯路：
工具和流程的配合问题
谈到实施中的教训，唐文治诚恳表示曾经走过弯路。2003年底到2004年初，信息中心就已经引入了IT服务管理系统平台，想利用该平台来协助规范故障报告和服务请求流程。
但是，当时工具的功能规划并没有和管理思路、故障管理制度的建设、故障管理流程优化和提高结合得很好。所以尽管通过工具记录的数据可流转、可查阅，解决了不同办公地点的支持人员之间的联系问题，但数据的可读性和可分析性比较差，票单流转的状态也不明确。
比如，由于当初工具使用时没有对记录的关键要素进行设计，以至于后来发现需要记录的一些关键单证代码、联系人、联系电话、详细描述等都混杂在一起了，这样一来，统计、查询都比较困难，难以为后期决策提供依据。
在变更管理流程制定后，由于流程、制度、人员角色等都得到了明确，管理思路和预期效果也比较清晰，因此对照在工具平台上再进行变更管理流程实现的规划定制，效果就比较明显。不仅流程更容易落实，所收集的数据也比较便于统计分析。
关键是让ITIL落地
在海关信息中心的ITIL实践中，最关键的问题是什么呢？唐文治告诉记者:“我们一直强调和重视怎样把ITIL落地的问题。专业顾问按照ITIL理论给出的通常是一套比较标准的内容，如果不强调与本单位的实际情况相结合，很有可能做出的方案并不具有可操作性，那样，对于方案的内部培训和推广都很困难。因此，实施中一定要有自己的思想，使得方案更切合实际工作，便于实践操作”。
比如说，ITIL要求所有变更要统一入口、按照流程来进行，但在信息中心实际工作中却不可能一步到位，而且信息中心现在也没有建立起集中的配置数据库。因此在这种情况下，信息中心的做法是先把比较重要的资产（包括应用项目）罗列出来作为变更管理的范围，若表中所罗列的内容需要变更，就必须按照变更管理的流程进行；如果不在变更管理范围之内，可以考虑不按规范的流程进行。这实际上就体现了ITIL本地化的问题。
“一盘棋”与“棋子”
全国海关信息中心基于ITIL在运维管理上的探索，还远没有结束。目前，信息中心正在对现有流程进行进一步优化调整，并准备建设知识库，以达到知识共享；下一步要面向全国海关建立混合式服务台，以建立总署技术支持节点与各关之间的联系。
“全国海关一定要建立起一盘棋的运行管理机制。”H2000系统上马后，海关总署领导一直在提倡这个思路。2004年总署召开了首次全国海关运行安全会议，对安全运行提出了明确要求。年初，署领导又进一步明确提出：“2005年是海关科技管理年”，海关的运行管理工作被提升到了空前的高度。
建立全国海关“一盘棋”的运行管理机制，就意味着全国海关要建立起从上到下、从业务到技术之间的紧密联系，共同保证海关信息系统的正常运行。信息中心要作为技术保障部门需要从服务台建设、故障管理、变更管理、问题管理等具体工作方面不断规范，并加强相关部门、单位做好联系配合方面的工作。只有每颗“棋子”都从全局着眼，发挥出各自的作用，保持相关之间的联系，才能共同布一局海关运维工作的“好棋”。
图1 全国海关信息中心变更流程图
图2 全国海关信息中心办公现场
观点
IT运维管理的价值在哪？
记者：信息中心现在做这些工作的意义是什么？ 有哪些效果？哪些方面比较重要？
唐文治：信息中心开展基于ITIL的IT运维管理建设的意义有两方面：一是建设规范运维管理的流程，二是促进技术改进，核心是提升信息中心的服务保障能力。
建立服务管理平台的目前在于用工具支持流程，通过系统来建立技术支持人员之间的联系,使流程的规范性、操作性可以得到进一步保证，是很重要的一个环节。但是要强调的是，IT服务管理实践必须以流程建设为前提，建设服务平台并不是实践活动的全部。比如说，现在中心建立了各种报告机制，如发生重大事件一定要报告给上级领导部门；定期报告故障运行情况和运行安全信息。因此，即便没有服务平台，上级领导也可以了解系统运行总体情况。所以说，工具平台对运维管理来说并不是带来翻天覆地的变化，只是对管理水平的改善或提高。运维管理的关键还是在于是否有一整套管理思想和方法，告诉我们应该做什么。
信息中心实施ITIL后，最明显的效果有三个方面：
、找到了改善运行服务质量的方法。改变了以往更多从技术层面考虑而没有从管理方法、管理手段上来考虑的做法，这是一个核心的价值。
第二、增强了运维人员的服务意识。
第三，流程更加清晰。应该做什么，接到问题后怎么分派、流转，怎么解决，这都比以前清晰了，而且可以追溯、分析和总结。
去年在全国海关大规模推广H2000系统的情况下，信息中心能把大量的服务支持、运行保障工作都完成好，可以说是中心最大的收益，这和信息中心积极开展运维管理方面的实践工作是分不开的。
开展好运维管理工作，管理层面人员必须要建立对IT服务工作重要性的正确认识，特别是高层领导，这将对整个工作的开展起到至关重要的作用。而且所有参与服务支持工作的人员都应当建立这样的认识，建立共识。如果没有达到共识，就很难去协调推进。尤其是像全国海关信息中心这样的公益性事业单位，做这些事情是没有经济利益驱动的。所以，一定要从服务的角度、从用户的角度来认识这个问题，必须自己要有这种压力和动力，结合来自管理层的积极推动来进行，才能开展好运维管理的建设工作。
箴言
管理者应该得到自己工作效果的情报，以便及时同预期目标比较，纠正偏向。
—管理大师德鲁克
管理功用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。
—英国福特汽车公司总裁山姆·托伊
调升部属是件让人欣喜的事，解雇职工却让人忧心忡忡，此二者都必须慎重考虑，不可鲁莽行事。
—B.A.T(1970-1976)British Leyland(1976-1977)总裁理查·杜伯森
身为企业主管要明白：任意指派职工任务根本就是侮辱部属的行为。
—英国原子能管理局局长(1967-1981) 约翰·锡尔
为了实现统一的行动和追求目标，应该编纂一本公司章程作为行事参考，明确记载各种权限与工作细目。
—Cars Group,BL Ltd.总裁兼执行主管雷伊·荷洛克斯
一群技术超群、态度谦虚的人一起工作，当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体。
—亚瑟·金尼森公司副总裁布塞尔
一个大企业能否成功的关键，在于它的分层负责制度是否健全；各层主管是否有适当的决定权和责任义务。
—汤普森报业董事长兼总经理维德·汤普森
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