PM在变更管理中需要做的是分析变更请求,评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中,比如现在的点心的3G项目,你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序,但这个程序不 在本项目范围之内,你要不要做?
对,我们说不能做,你可以重新起一个项目来做,但不能在这个项目里做,这样会是我们的项目成本超出,风险增加,而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因,我们说项目失败并不是项目进行不下去了,彻底破产,在PMI有明确的定义,凡是项 目的成本超出预算,质量没有得到保证,时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好,华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求,其他的功能我可以开发升级的版本,于是就在小数点后平明的增加数字,于是就是了V1,V1.1,V1.11....等版本
它从来不一下子满足你所有的需求,我们大家想想,谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下,我们说没有,我们大部分的 需求是在打电话,发消息,打打游戏,对不对?
这点在项目管理中非常重要,请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东,谁给我举一个例子?
对,包括项目人员的老婆孩子,正确
我们说有的项目需要的时间很紧张,如果你的项目成功了,但项目的程序员们都成了光棍,那项目还是非常失败,至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题,其中还包括你的只能经理们,你的董事长,你的客户,等等,等等,有的说没用?
好,如果你的项目进展不下去,你该怎么办?
对,开会,把你的高层找一个坐到会议室,不用他说话,只让他暧昧的看着大家,大家一定会想,这个家伙一定和领导有关系,我们还是好好的做这个项目,下一个项目再给他使拌子吧:)
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识,包括什么是项目管理,项目管理包括什么?
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