(1)项目外包测试提供的是一种技术服务，服务中必须进行大量沟通和汇报，以展示我们的工作成果。除了行方要求的汇报外，尽量多汇报、多沟通。让项目干系人了解测试、测试方法、测试策略以及测试需要的支持等，因为很多人对测试不了解，我们必须把我们的测试团队的工作内容展示出来，逐渐消除很多人对测试的片面或错误认识。例如：黄金项目中在测试执行阶段增加了日报，通过邮件形式让项目所有人了解测试进展，遇到的问题，需要的支持以及下一步的工作重点和计划等。另外，汇报时也可以考虑增加一些生动活泼的形式，例如向中心领导汇报时用PPT形式，简明扼要，比用word形式更直观，汇报内容采用先总后分的形式可以节省领导获得信息的时间。
(2)我们服务面对的部门比较多，要分析项目干系人不同，其关心项目的角度不同，沟通和汇报时要讲解一些策略。
(3)项目情况也要向公司领导汇报，注意在汇报时，需要的资源要提前申请，给领导列出安排的时间。
(4)可能对项目实施有较大影响的沟通，最好使用邮件等正式形式，而不是通过口头或IM沟通。
4、风险
(1)外包测试项目风险非常大，虽然我们有入口准则和出口准则，但是研发进度、业务需求变更、政策风险等很多，虽然测试团队无法规避这些风险，但是测试团队通过预测这些风险，及时做出调整，则会降低风险发生时带来的影响。
(2)项目风险、组织风险、技术风险都要考虑。项目经理能够站在全局上看，洞察项目的进展，对可能影响项目进展的风险做出预判，并做出调整。
(3)一旦风险发生不要害怕。我们工作就是解决问题的，问题发生了，就要通过公司、客户、研发团队来一起解决。
(4)掌握主动，减少风险。测试团队能做的事情自己做是减少风险发生的有效措施，我们不能依靠研发和客户，把主动权掌握在自己手中，可以保证项目实施上少受影响。
5、缺陷和缺陷跟踪处理
(1)测试组在保证业务功能正确的同时，必须可能多的发现缺陷并把缺陷提交到缺陷管理系统。记住，缺陷数量是客户评价我们的一个重要指标。
(2)缺陷修复周期。事先约定的缺陷修复周期在项目过程中是很难落实，需要多方协调。利用这个武器，把工作主动权掌握在测试人员手中。
6、项目管理
(1)制订轮次执行策略。每个测试轮次要有重点，在有限的时间内不可能全部执行完成。
(2)工作任务分开。工作分开往往是项目经理很头疼的事情，项目事情非常多而杂，哪些工作由哪些人来做，需要很好的考虑。因为项目时间短，没有返工的余地。
(3)项目管理中能处理的事情自己处理。领导事情非常多，对项目工作细节不太了解，他们往往只注重结果，也就是大多数领导都是“结果导向型”领导，把矛盾和冲突能在项目组内部消化的就消化了，不要让领导天天为你的项目担心。
(4)站在客户角度上再想想。做出一个决策或下一个决定之前，要认真考虑一下项目各干系人对你所做决定的反映，不要让自己的老板吃惊，也不要让客户领导吃惊。
(5)技术型项目经理的弱点要改进。做技术出身的项目经理一般是原则性比较强，而做项目却不需要这么高的原则。做事情没有绝对对错或应该怎么做就不能换一个方式的事情，做到外圆内方是最高境界。关系到公司利益等的事情可以反馈到公司领导层，不要自己做主张，千万不要在客户现场发生冲突。把棘手问题和矛盾让公司去解决吧。
(6)规范化、专业化、职业化。工作要规范，技术要专业，表现要职业。测试团队代表着公司形象，一举一动、一言一行都表示着公司是否规范、是否职业。测试团队内部问题内部解决，少抱怨多做事。
(7)在能力范围内，能为客户多做一些看似额外的事情，可能得到意外收获。项目有紧有松，在条件允许情况下，多为客户做点事情就是服务意识的具体体现。
(8)客户需要的项目管理人员是技术背景好，又要管理才能的技术性管理人才。作为项目经理，要全面发展，才能带领团队做好项目。
(9)变被动工作为主动工作。很多测试人员习惯了被动工作或基本上处于一种被动工作的方式，当然这跟测试工作本身性质有关，但是我们测试团队不能在客户技术团队、业务团队、研发团队、质量部门等中处于被动的位置，这样更加处处受限，想办法把被动性质的工作变成主动工作吧。
上面这些内容，从几个方面总结了在某银行做测试项目的经验，我想只是其中几个点，还无法覆盖整个项目管理。项目管理的内容非常之广泛，需要理论上的知识体系，更需要项目的磨练，才能从一位技术人员转换为技术型的职业项目管理人员。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
