以清华鼎新公司为例，它是国内第一家通过CMM二级评估的企业，鼎新公司是在和IBM公司合作的Java构件的项目中通过这项评估的，耗时近3年。联想公司在CMM评估中，公司专门组成了由十个人组成的过程改进的小组，实施时间持续了一年多。从公司所花的费用来看，十个人的工资+请评估专家+动用公司的其他资源，肯定超过了几百万。
当前，国内CMM评估实施主要有以下三个问题：
一是评估费用非常高，如国内某公司仅通过CMM2级的评估花费大约150万人民币；
二是时间非常长，在实施CMM的过程中，将过程复杂化了，增加了软件开发的难度和复杂性，整个过程操作起来非常困难，尤其是第一次评估；
三是效果不是理想，很多评估形式大于内容，很多评估项目、文档都有杜撰的痕迹，因此效果自然大打折扣。而且，评估都是和个别项目联系在一起的，如何在整个公司内推广是一个非常大的问题。
正如前面所述，CMM是一个相当复杂的标准，它为如何改进软件开发过程提供了很好的指导，它规定了应该做哪些事，没有规定应该如何去做。这种方法给客户留下了很大的空间来开发适合自己的软件过程、规范和标准，但是，也对客户提出了非常高的要求。而且，CMM标准本身就是一个理想化的东西。CMM有18个关键实践域，每个关键实践域的第一条基本原则就是，必须为这项管理/技术工作提供充足的资金、时间和资源。这条原则却是绝大多数企业无法满足的。
国内企业在进行CMM评估时，存在很多误区。例如，有的企业将CMM当成解决一切问题的圣经，没有很好地理解CMM的内涵；有的企业盲目追求轰动的市场效应，为了获得所谓的“国际市场的入场券”，没有扎扎实实地进行企业软件工程能力的提高，纯粹是为了过级而过级，通过评估后，所有的开发过程基本上又回到原来的状态，完全违背了CMM的思想。
绝大多数企业希望通过CMM来提高自己的软件工程化水平，但却无从下手。其中，很多企业在准备实施CMM的初期，就被其繁琐的过程和高昂的费用所吓退。每一个采用传统的方法实施CMM认证的企业都需要“大动干戈”，首先是全公司的培训；然后，把项目停下来补文档；最后，准备各种各样的问题和答案，准备应付评估师的随时提问，闹得整个企业不得安宁。因为即使CMM二级也有近百种实践要求，就是每个人培训一个星期，他还是很难记住这些操作。短时间参加CMM培训的人员的一个最显著的特征就是迷茫，不知道该怎么去实施，好像以前在开发软件方面还有一些心得，培训完后，就完全不知所措了，更别提将这些管理要求有机地结合到一个项目里去了。
这种做法的后果可想而知，这就是为什么很多企业在通过了评估以后，又回到原来做法的原因。总而言之，传统的CMM实施方法要求按部就班地进行，不仅周期长，对人员和经费要求高，而且，实施后效果保持难度很大。因此，如何真正快速有效地实施CMM，提高软件生产率是一个亟待解决的难题。
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