美国柯达公司8年前提出的“将数字图像带入新的市场”战略，不但没有规划出具体的执行策略，反而在其他公司大力发展数码相机的时候，却紧抱传统业务不放，执行中明显违背了自己提出的战略要求。比如，在财务吃紧的情况下，却在中国用 $100 million 买下了乐凯胶卷的20%股份，让许多分析家看不懂Kodak. 显然Kodak的这种战略规划应该列入到上面的第一类，属于幻想式的远景展望，没有具体的执行策略，对其日常的业务流程没有任何的帮助，战略等同于零。
另一个极端就是战略规划被当成了企业年度或季度中的财务预算，玩的是数字游戏。财务报表式的战略规就像开车的司机，只看速度表盘和汽油表，而忘记了看前方的路。这种表单式的战略规划不但不能指导日常的业务运营，反而成为一种阻碍。
尽管很多企业在以往的战略规划中受挫，没有得到应有的好处，但没有人否定战略是重要的，不能替代。没有清楚的行动指南，公司就不可能走到他们想要去的地方。很多世界级大企业如美国GE、IBM，荷兰壳牌公司等从传统的战略规划 (Strategy Planning) 中转向了战略管理 (Strategy Management) ，将企业战略渗入到企业的业务流程中去，用战略指导企业执行，避免战略成为蓝天白云式的幻想或财务表格式的数字游戏。在这种情况下,以GE绩效管理模式为榜样的企业绩效管理方法（Business Performance Management) 开始盛行。
Gartner预测，2002年底尽管美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。而据META集团在2003年10月对美国企业的调查，尽管很多企业并不完全了解企业绩效管理系统及相关的解决方案提供商，仍然有85%的企业表示将在未来18个月展开BPM的实施。META集团同时调查了BPM异军突起的原因，其中最重要的3个内在原因是优化决策、提供财务计划和报告的效率、更有效地进行资源分配。
定义不明的企业绩效管理
对于企业绩效管理（BPM)至今也没有一个标准化的定义，甚至对其的命名都有不同，如BPM、CPM、EPM等等。管理公司、企业管理者、软件开发商基本上都是根据自己的理解去实践、去操作的。例如，一些管理软件开发商认为绩效管理系统中不包括企业计划（Planning), 然而多数人认为不包括企业计划在内的绩效系统就没有考评业绩的标准,必须涵盖。
在我研究的这些案例当中，大部分企业刚开始接触绩效管理时认为，这只不过是新瓶装老酒，其中的企业计划、预算、KPI的报告等应用系统“我们已经使用很多年了”。然而经过认真地研究和调查后，发现企业零散建立的计划、预算、绩效监测报告应用系统缺乏统一的战略上和技术上的框架体系，许多企业还没有将这些分散的、孤立的应用系统集成起来。而BPM正是将这些应用集成的基础框架。
一个由世界数据仓库研究组织(TDWI)对675个已经实施了绩效管理系统的企业高层领导、系统设计者以及使用者进行了调查，对绩效管理的总结性认识为：BPM是一系列用来优化企业战略执行的经过认真设计的流程和应用体系。而其流程可分为四个部分(Four-step Processes,): 战略化(strategize)，业务计划(plan)，监测(monitor)，调整行动(adjust/act)
IDC认为，BPM（企业绩效管理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。
在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。
再来看来自绩效管理软件业联盟的定义。IBM、SAP、Hyperion (海波龙) 、META Group以及Applix组成了一个BPM的执行联盟 (BPMIA – Business Performance Management Implementation Alliance),主要目的是为绩效管理软件系统制定一个标准。 目前这个组织对绩效管理的主要思想是：
·企业绩效管理是一套集成的、内部循环式的、依靠技术支持的分析、管理系统
·企业绩效管理是定义战略目标、并依据设定的目标来监测管理业务绩效的使能者(Enabler)
·企业绩效管理的主要流程包括:业务计划、绩效指标数据的整理和报告、业务模型、对关键绩效指标的分析和监测、流程的改进。
可以看出这些定义和对绩效管理的理解,都包含着四个基本要素:战略目标、业务计划、业绩监测、流程改进。我在企业案例中所谈及的绩效管理的3P(计划Planning Making、流程绩效监测Process Monitoring、流程改进Process Improving) 基本上与上面的定义一致。我认为根据这些定义，锡恩4R业务系统，应该是一个企业绩效管理系统。其中的R1 (Ready), R3 (Review) 和R4（Result) 应该可以和这三个P相对应。至于R2（Responsibility)应该是其他三个R的前提，它界定着他们运行的空间。
企业界对绩效管理软件的认识:企业最后的管理软件
如果说ERP是集成企业生产流程的整合系统,那么企业绩效系统则是集成企业战略执行的整合体系。前者是为了提高企业的运行效率，而后者则是为了提高企业各项业务战略执行的一致性。
在过去二十年中，企业已经从企业后台（backoffice)自动化如ERP系统、财务系统、人力资源系统等，发展到了前台（frontoffice)自动化如销售系统、市场营销系统、呼叫中心系统等，近几年又发展到跨功能的价值链基于的应用系统如客户管理系统、供应链管理系统。因此人们普遍认为，最后的、也是最能体现企业管理思想的企业管理软件系统就是绩效管理系统（BPM)。
从这个金字塔式的发展轨迹可以看出，企业从业务流程自动化使企业运转高效向战略活动的自动化使企业战略执行高效的发展。高层的流程对底层的流程起着控制和指导的作用。对于企业高层业务流程的自动化对于企业整体管理水平的提高具有战略意义
注意一个概念：企业管理的软件系统实现的自动化与工业自动化不一样，管理软件自动化实际上是一个包括人在内执行的管理体系。而工业自动化往往是指无人操作的自动化体系。
企业绩效系统(BPM)导入的三个阶段
对于企业绩效管理系统的导入，公认的成功方式是采用基于阶段（Phase-based)的导入方法。以下是许多企业在绩效系统导入实践中总结出的三个阶段，已为很多企业采用。其主要步骤是(见下图1):
1.绩效系统需求分析，确定企业KPI体系模型（Requirement Collection & Validation)
2.软件厂商选择（Vendor Selection）
3.企业应用集成、软件系统实施的参与管理（Engagement Management）。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
