如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面：
● 对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本；
● 工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能；
● 将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性。
进度与费用如何替换？
时间与成本在一定范围内有某种程度的可替代性，“时间——成本平衡法”就是通过增加最低相关成本来缩短项目工期。该方法基于以下假设：
1．每项活动有“正常”和“应急”两组工期和成本估计
正常时间是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间；正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。
应急时间是指完成某项活动的最短估计时间；应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。图1显示了四项活动的正常时间和成本估计以及应急时间和成本估计。
图1 正常与应急时间及成本
2．活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减
这要靠投入更多的资源来实现——指派更多的人、延长工作时间、使用更多的设备等。成本的增加是与加快活动进程相联系的。
3．应急时间是确保活动按质量完成的时间下限
无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成该项活动。例如，无论投入多少资源、花费多少成本，也不能在少于5周的时间内完成活动A。
4．有足够的资源
当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。
5．活动的正常点和应急点之间的时间/成本关系是线性的
为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都需要计算自己的单位时间加急成本。缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算：
在图1中，从项目开始到完成有两条路径：路径A→B和路径C→D。如果我们仅考虑正常工期估计，路径A→B需要16周完成，而路径C→D需要18周完成。因此，根据以上时间估计，该项目的最早结束时间为18周——由C和D构成的关键路径的时间长度。根据正常时间内完成活动的成本可计算出项目总成本为：
50000 + 80000 + 40000 + 30000 ＝ 200000（元）
如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成，路径A→B将用11周时间，路径C→D将用15周时间。按应急时间计算，项目的最早结束时间是15周，比在正常时间内完成这些活动提前3周。
时间——成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，来确定项目的最短完成时间。为了实现这一目标，应在每次平衡一个时间段的前提下，压缩关键路径上那些有最低单位时间加急成本的活动。
在图1中，根据正常时间和成本估计，我们首先确定项目的最早结束时间为18周（由关键路径C→D决定），项目的总成本是20万元，每项活动的每周加急成本可根据前面所列公式分别计算出来：
活动A：6000元／周 活动B：10000元／周
活动C：5000元／周 活动D： 6000元／周
为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C→D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周加急成本被加速。加速活动C的进程每周需要5000元，加速活动D的进程每周需要6000元。如果将活动C缩短1周，项目总工期可从18周缩短至17周，但项目总成本增加了5000元（C的每周加急成本），达20.5万元。
为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周。观察关键路径C→D，可以发现，尽管活动C比活动D每周加急成本低，却不能再加速活动C的进程了，因为当我们把项目的工期从18周减至17周时，活动C已达到它的应急时间——9周。因此，唯一的选择是加速活动D的进程，使其工期减少1周，从8周减至7周。这就将关键路径C→D的工期减至16周了，但总项目成本却增加了6000元，从20.5万元增至21.1万元。
如果要把工期从15周降至14周，是否可能呢？观察路径C→D，我们发现，两项活动均已达到各自的应急时间——9周和6周，不能再进一步加速这两项活动的进程了。加速路径A→B的进程也毫无意义，因为这只能增加项目的总成本，却不能缩短项目的总工期。因此，再缩短工期是不可能的了。
监控成本变更
信息系统项目的合同总价款确定以后，就需要制定各活动的预算估计，各活动负责人还应该将分摊到的预算再分摊到每个报告期中去。但是，在项目执行过程中，总会有各种因素导致成本变动，为了对成本计划进行监控，我们需要选取若干指标进行考察。这里用一个简单的例子介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法。
延伸阅读
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
