上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期估计和预算分摊估计如表3所示。在此基础上，可以画出该项目的网络图（图2）。
图2 客户关系信息系统项目网络图
到此为止，已经估计出该项目中每项活动的工期和项目的总时间。为了确定这些活动是否能在要求的时间内完成，我们必须计算出一个项目进度计划，为每项活动的执行提供时间表，这个时间表主要解决以下两个问题：
1．最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）
它们是指在项目合同开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间。ES和EF是通过网络图的正向计算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成的累计时间。
2．最迟开始时间（LS）和最迟结束时间（LF）
分别指为了在项目合同要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。LF和LS可以通过网络图反向推算得出，即从项目完成沿网络图到项目开始进行推算。
在此基础上，可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表（表4）。在网络图中也可标出每项活动的上述四个时间（参照图2中每个活动描述框四个角上的数据）。
在这个客户关系管理项目中，表4中最后一项活动“准备系统转换报告”的最早结束时间和项目要求完工时间之间有9天的差距，这个差距叫做“总时差”，有时也叫“浮动量”。总时差可以用每项活动的最迟结束（开始）时间减去它的最早结束（开始）时间算出，即：
总时差＝LF-EF 或 总时差＝LS-ES
如果某项活动的总时差为正值，表明该项活动花费时间总量可以适当延长，而不必担心会出现在要求完工时间内活动无法完成的窘况。反之，如果总时差为负值，则表明该项活动要加速完成以减少花费的时间。在本例中，项目的总时差为负值（参见表4），表明完成这个项目缺少时间余量。
要较好地控制项目进度，必须找到项目网络图中的关键路径。在一个较大的网络图中，从开始到完成可以有很多条路径，一些路径总时差可能为正，另一些可能为负。那些总时差为正的路径有时被称为非关键路径，而那些总时差为零或负值的路径被称为关键路径。
由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9，也就是说，开发本项目需要59周，而不是合同规定的50周。我们从表3中也看到项目各活动预算分摊累计的最后结果是102万元，而不是合同规定的100万元。
面对这种情况，项目经理需要与各活动的负责人特别是关键路径上的负责人进一步核实，看是否能压缩相应工期和预算分摊，然后对进度和成本计划进行相应调整。在本例中，假设各负责人均表示已经没有压缩的可能，那么，项目经理就需要向项目建设的委托方申请将项目建设总时间延长到59周。当然，也可以采取折衷办法：一边申请延期，一边调整进度计划。
至于费用，除非严重超过合同款项或者合同中的预算被严重低估，否则，合同双方很难再就合同款项进行谈判。比如本例中仅超过2万元，占合同总价款的2%，就只能在项目团队成本的内部控制上下功夫了。
上面提到的进度表、网络图以及预算分摊，不但可以在活动层进行，而且每项活动的负责人也可以将自己负责的活动进行分解，在活动内部使用上述计划方法。
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