关键字：中国项目管理培训 问题
项目管理培训首先给了受训者一套完整的思想体系和工作语言。许多企业通过有一定规模的内训的方式培养项目经理人群体。而对于取得项目管理资格认证的个人，则是改变了自己的思维方式，在自己的工作中更具全局观而且更加以目标为导向。项目管理培训机构作为把西方项目管理思想传入中国的桥梁，它们功不可没，但是目前存在的问题也不少。其中一个普遍的问题是：在项目管理理论层面的初次培训中，仅单纯地停留在理论的硬技能传授。事实上这个过程，同样须要结合如何在企业中应用的软技能来实施。作为中国培训机构主体的技术背景出身的讲师，他们对管理工具的方法及应用烂熟于心，然而却忽略了管理本身。管理的本质亘古未变，归根结底还是解决人的问题。
此外，为了证书而培训的现象也很严重。有许多培训机构放出“认证考试100%通过率”的豪言。许多已经取得证书的受训者认为，培训机构的这种做法无疑会使证书的含金量下跌，除了感到不公平外，也表示无奈，“中国考了几千年的试，TOFEL、GRE可以考满分，PMP保过并不希罕”。不过大家都知道，“没有实战经验，仅仅拿了证书也毫无价值”;“为了证书而学习是没有意义的”。
就企业角度而言，培训的最大问题是：培训只能解决一部分的问题、浅层次的问题。而项目管理的深层次问题，不是培训可以解决的。西方的项目管理理论，在中国同样遇到了“水土不服”的问题。存在于大多数中国企业中的职能型组织架构、对PMO建设的忽视、以及运作型的管理模式，无疑成为完美实施项目管理理论的三大客观阻碍。
阻碍一：职能型组织架构。国内大多数企业均是职能型的组织架构，和PMBOK推行的组织架构有差距，然而企业难以采取把组织架构“推倒重来”的做法。有些企业曾试图转变为项目型企业，但是项目型企业对资源值的要求相当高，会使企业成本迅速膨胀，而人们并没有充足的理由相信，成本的膨胀会带来较大的收益回报。
职能型组织架构还导致项目经理授权不足。项目经理的权限有所限制，手下的人双重汇报，甚至更多汇报给职能经理，导致项目经理对下属的控制能力比较弱。
阻碍二：对PMO建设的忽视。谈及项目管理，如何构建“项目管理办公室”(PMO，Project Management Office)应该是企业高层首要考虑的问题，而这恰恰也是正在被大多数管理者忽略的一个问题。有人经典地将其概括为：“只有企业管理，没有项目管理。”对公司上层来讲，不应仅把关注力聚焦在个人培训方面，更多需要考虑的是在企业层面上的内部机制建设，实施PMBOK理论的环境建设。
比如，在服务型项目中，被大多数中国企业所抱怨的服务对象，莫过于较为“强势”的中国通信行业，而惠普、IBM却做出了很好的业绩。有方法，有体系地去做和‘游击队式’的做法，产生的效果截然不同。我们缺少的，除了做服务项目的职业态度外，最根本的问题还是企业内部项目管理体制不健全。”
我们很多企业高层惯用的做法是派人出去参加项目管理培训，然后就期待着受过培训的人能为企业带来立竿见影的效果。其实，这种做法除了使个人增加了点见识外，对企业并无大用。而PMO的建设，首先需要一个高层领导或者一个项目管理部门，其次要有流程制度，要有人才培育，要有意识的松动，要有软、硬技能的培养，要有规章制度来规范和约束大家做事的方式。
阻碍三：运作型的管理模式。项目与运作这两种管理模式为企业带来了迥然不同的发展速度。微软，典型的项目型企业，从创办之初，便以难以想象的速度，从MSDOS发展到Windows2000，从而造就了世界上年轻的首富;IBM，从九十年代后期开始，在美国开始了从运作型向项目型的转换，现在70%的管理者都是项目型经理人，而当它把个人电脑事业部卖给联想以后，这个伟大的企业已然彻底完成了由运作型到项目型的管理模式转变。
而对于处在世界产业链末端的中国企业，多年来“吃人吃剩下的”，加之人力资本廉价，导致了大部分企业长期做大规模的运作。如何用项目管理的方式给企业带来创新，带来效益，带来跳跃，需要中国经理人认真地思考。
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