大众汽车美国公司以往明显缺少的是IT和业务之间的一致性，直到2004年Andreas Hestermeyer被聘为CIO，局面才发生了改变，他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。
两步扭转IT外包失败格局
1999年，由于大众汽车美国公司从外面聘请了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司与对方中断了为期10年的合同，改而把IT项目包给大众公司内部的Gedas AG来负责，这家IT服务提供商当时完全归德国母公司——大众汽车公司所有。
但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。
久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确进行预测、无法为市场开发出相应车型。公司猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。
Andreas Hestermeyer上任后，第一步就是稳固IT基础设施。这意味着大大加强自行确定技术标准，设计IT运营基础设施。IT管理队伍的10名成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域，每个成员都负责IT基础设施的一部分，确定标准并确保与德国总部的标准相一致，还要确保在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。”
第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。
然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。
所有项目统筹规划 按重要性排队
在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。实际性的IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务: 管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门(只有33人)，负责人是Hestermeyer。
IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面: 长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。
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