* PC对本项目进展非常了解。了解渠道通常是每周组员的状态报告和直接与组员接触了解，这也需项目组成员能如实汇报工作。
* 对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。知道现在该做什么，并且能把各项工作进行合理细致地划分，因为各个分解的工作比较细致，因此能相对精确地评估出这些工作完成所需的时间。
* PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。当安排的员工对工作不熟悉时，会指定相应的组员进行协助。
* PC对组员的工作安排都比较细致饱满。一般不会出现有些员工有事干，有些员工没事干的情况，当出现这种情况或员工提前完成工作时，PC就会进行相应的协调。
d.PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排就比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这就要求PC能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。
e.项目组例会一般一周一次(时间不能太长)，但必要时(如组员工作已完成或其他事情)，也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短(十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间)，总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。
f.当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。
g.PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。
从上面可以看出，对PC的能力(包括技术和管理能力)要求是非常高的，我国的软件企业往往只重视PC的技术能力，但事实上，一个只精通技术的人往往不能成为一个合格的领导者， 笔者认为对PC而言，首先要求他能够比他的下属看得更远一步，顺利时不盲目乐观，遇到挫折时不茫然失措，使整个团队始终保持高昂的士气。
总结
以上结合印度软件项目管理的经验总结了一些我国软件质量保障应注意的问题。曾有人提出:这样一味地学习模仿，民族软件工业没有多大希望。但笔者认为，在这个问题上不妨采取“拿来主义”的办法，对于好的，事实证明是成功的经验，首先是“占有”，然后才是“挑选”和“创新”。如果能把印度的管理经验真正领会并付诸实践，相信对我们的民族软件工业一定会起到积极的推动作用
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