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在今天剧烈动荡的经济环境中，企业战略规划再依赖于工业经济时代传统的预算制订方法，后果必将导致其失败的命运。然而，也有许多企业运用信息技术手段，采用高效灵活的预算系统，把那些陈旧过时的作业方法远远抛在脑后，从而达到改善企业绩效水平，提升股东回报的目的。人人知道，制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事。综观企业各项工作，耗费的人力和物力莫过于此。根据Hackett Benchmarking & Research公司的一份调查，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，而一些最大型企业花费的时间就更多了，往往长达半年之久。更有甚者，有一家公司甚至耗费两倍于此的时间来制订预算，其过程之漫长、流程之繁复，用无穷负担一词来形容实不为过。 然而，即使花费如此巨额的时间、人力和财力，只要制订出来的预算能够产生实际的收益，那么企业或许就谢天谢地了。不过，埃森哲调研表明，竟有80%的企业对预算制订过程持不满意的态度。事实上，打心眼里不满的就是企业的财务主管们，因此实施卓有成效的预算变革成为他们关注的头等大事。
在访谈过程中，我们每每感受到企业高层管理人员失望与无奈情绪溢于言表。其中，最有代表性的莫过于通用电气公司近来刚卸任退休的首席执行官杰克·韦尔奇。这位久经沙场、素以坦率直见闻名的领导者说道：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
高层的绝望
产生如此情绪是不难理解的。预算制订需要企业管理层投入大量的时间。在某些企业中，我们发现管理人员在制订预算上花费的时间高达30%。更令人苦恼的是，预算不仅没有发挥其支持企业战略规划的应用作用，相反往往扮演着挖墙脚的破坏性角色。
那么，现行预算制订流程的根本弊端究竟为何?企业能否对其实施卓有成效的变革?抑或预算制订根本没有存在的必要，应予以废除，如果结论是这样的话，又何以取代它的应有作用呢? 2001年第一季度，英国克兰费尔德管理学院企业绩效中心与埃森哲财务与绩效管理业务部联合组建了一个研究小组，就全球范围内企业规划与预算制订的现行作业方法进行了全面的调研。小组成员在广泛研究相关学术资料和理论文献的基础上，采用了研究与调查相结合的方法。他们抽选来自不同行业的15家全球性企业进行访谈，访谈对象均为企业高层管理人员，行业覆盖范围包括金融服务业、能源业、航空业、汽车制造业以及电子业等等。 而联合小组的研究目的就在于确定企业规划与预算制订的最佳作业方法。在此基础上，考查、证明有效的预算制订与增加股东回报这两者间是否存在着必须的联系。我们得出的结论是：在实施企业规划的过程中，采用最佳作业方法的确是至关重要的。它切切实实关乎企业能否领先于业界平均水平，获得良好的经营绩效。
自19世纪以来，伴随企业的发展历程，传统的预算制订方法已经成为企业运作中的成规定式。那就是定期制订预算，以此确定企业未来阶段的运作成本、预测收入。一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程: 先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作出预算调整(即少花钱，多增加销售)，而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。 听起来似乎还是满合乎情理的，然而，事实根本并非如此。要论传统预算流程的种种弊端，我们可以数落出十几条来。今天，为许多企业所广泛采用的预算与规划体系原本是工业经济时代的产物。工业经济的特点是较为静态，易为人们所理解。而面对如今激烈动荡的经济环境，再依赖于过时的商业模式，长期而一成不变的计划，辅以陈旧的应付账款程序，后果必然造成其失败的命运。 导致传统预算流程滑向最危险的边缘有多种原因。其中之一就在于它忽视了战略规划的作用，结果必然造成人为的肆意破坏。
我们不妨来看看一家制药企业的经历。该公司亟待推出一种新药，市场潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%。可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在?原来推出新药的战略计划在公司营业预算的制订过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%。同时，生产部门人员认为销售部做此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，再把预算砍掉了一大块。
结果产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%。而新药推出后6个月时间内，正如他们预期的那样，市场需求量猛增。不幸的是，新药供应严重滞后，供需短缺竟高达四至五倍，折合公司年收入造成机会成本损失约100亿美元。
再有就是，公司丧失了一次向华尔街证明自己的大好机会，也就是说，公司本可顺利达成其战略规划与预算的紧密整合，而公司实力的展示将带来的或许就是股东价值的提升。
作为研究项目的一部分内容，联合小组还向来自6大投资银行及评估机构的30多位分析师提出了这样一个问题：在工作当中，面对调研对象，他们究竟采用怎样的评估方法?回答是，他们非常看重企业制定与实施战略的能力。有85%的人对企业战略实施能力的评价是“非常重要”。不过，分析师们也一致认为，从战略规划与预算制订上看，企业提供的信息“普遍质量低下”。
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