“外行领导内行”曾经受到人们的广泛批评，对项目来说这种情况却难以避免。无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心目中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、从潜意识中不愿意接受的。因此，当项目出现效率低、工期拖延等问题时，“技术原因”就成了技术人员一道取好的挡箭牌。另一方面，管理人员由于是外行，在管理上常常底气不足，当技术人员祭出“技术原因”这件法宝时，管理人员即使有所怀疑，也难以分辨，不得不接受这个“事实”。此外，企业的高层经理也很可能是技术外行，负责项目的管理人员也乐得引用“技术原因”来为自己辩解，以求推卸责任，高层经理对此也就无可奈何。久而久之，“技术原因”就成了一道“免死牌”，其效力之大、使用面之广令人惊叹。
项目经理在项目中起着至关重要的作用，他们大多是一些有成功经验的人。不幸的是，这些经验多半来自他们个人的体会、经历、悟性或直觉，更为不幸的是，他们可能只信任自己的经验，而对其他理论、方法等不屑一顾。娃哈哈的宗庆后曾有个著名论断：我向来不相信那些市场调查公司，我的办法是自己到市场上转一转就可以拿定主意。对很多成功（或准确地说到目前为止是成功的）人士来说，很难让他们改变自己的工作方式、工作习惯。尤其当他们大权在握时，更是如此。看看我们的许多企业，老板的名气往往比企业还要大，这些“神人”很难相信那些不如他们成功的人提出的理论和方法。走在印度的大街上，我们会看到一些牛在逍遥地走来走去，这是印度人的“神牛”。如果我们过于依赖经验，那么，经验也会成了挡在我们推行现代项目管理道路上的“神牛”。
分钟不仅有助于减肥，更有益于身体健康。但是，人们很少去这么做，反而会花很多的金钱去买那些减肥药物。人们一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢跑反而被遗忘了。同样，我们一次次对现行的项目管理办法失望，一次次承受管理失败造成的损失，一次次求助新的管理办法，而忘记了我们早已知道的有效方法。这是不是就是人性？是不是在项目管理中我们不可回避的事实？尽管有效管理项目的答案很明显，实施起来也不困难，但提高执行力就是这么难。希望本文提出的几个观点能够帮助大家逾越这个障碍。有利于统一思想、产生步调一致的行动。确定需要收集意见并达成一致意见的主题，如确定项目、选择项目方案、制定项目计划、识别项目风险等。
挑选企业内部的专业人员，或者外部专业团体中具有专业知识或经过培训的个人组成专家小组，为了避免相互影响和干扰，专家们不进行会面，不进行讨论，彼此互不了解对方的想法。由协调员采用书面问卷的方式，向每位专家征求对所要讨论的主题方面的意见和建议，并要求这些专家进行匿名分析后，分别将自己的意见以书面方式协调员将不同专家的意见汇总，再将这些意见反馈给专家们，并要求专家们在此基础上进一步提出自己的判断或意见。所有专家收到一份全组专家的集合分析意见后，再次进行匿名分析，提出赞成和反对的意见，再次将自己的意见反馈给协调员。协调员再次汇总各位专家第二次反馈意见，然后进行汇总，再将第二次汇总的结果发给各位专家，要求他们在此基础上再次做出判断，如此反复，直到所有专家的意见趋于一致。
某一家电集团公司通过市场调查发现，洗衣机市场尚存在着未能满足的需求，传统的家庭脱水机的设计洗衣量多为公斤，洗衣时间短也需要半个小时，长可达一个多小时。可是，要想单独洗一件衬衣怎么办？夏天的衣服需要及时洗又怎么办？洗小孩的衣物就更麻烦，把小孩的脏衣服和成人的衣服混合在一起洗是不明智的，况且小孩的衣服脏得快，又无法像成人的衣服那样可以搁置几天再洗。“必须开发小洗衣机”，决策层很快下了决心，“可是洗衣机的市场竞争已经很激烈了，小型洗衣机能占有多大的市场呢？再说买了大洗衣机的还会考虑再买一台小洗衣机吗？”市场部经理提出了质疑。
为了识别出小洗衣机开发项目的风险，该公司发动了一批来自组织内部的产品开发、市场策划、战略决策、生产制造、物流采购的专业人员，以及组织外部的行业协会、政策法规机构、零售商经营、渠道管理、品牌战略等方面的专家，组成专家组，专门就该产品开发项目进行了风险识别。下表就是该专家组利用德尔菲法，经过两轮的分析汇总，而达成的关于该项目风险的一致意见。
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