不同的开发队伍会使用不同的开发语言和开发工具，会使用不同的符号和标记。相反，作为总体项目主管所使用的语言、符号和标记等则必须简单易懂，以使所有的开发人员都等理解。换言之，总体项目主管应当使用自然语言，或只涉及少量的，简单的术语和专用词汇。
产品测试：
需求的满足情况是决定最终产品成败的判定基础，对最终产品的测试评估必须以产品所试图解决的需求为标准。下图标示了不同的开发阶段所对应的测试需求。
这里有一个需求、产品和测试系统之间的关系问题，确定需要进行的测试属于总体开发主管的工作范畴，虽然具体工作并非都要由开发主管来亲自完成。
重复开发：
对于总体开发主管而言，针对方案设计的修改是一项经常性的工作(因为修改而造成的影响则应当尽可能减小)。在进行项目开发时，随着开发进程的深入，各种修改的建议和问题的报告是屡见不鲜的，每解决一个问题，就是将产品同其需求性的结合又完善了一步。存在问题正是需求性尚未满足的表现。
方案设计的完善和需求性的满足是同步的，因此真正的用户对于产品的评价和建议尤其具有重要意义。在那些一步到位的产品设计中，真正用户无法左右开发进程;但在一个能够进行重复设计、重复开发的产品生命期中，开发人员应当及时搜集用户对于产品的反馈信息，并将这些信息结合到下一步的开发工作中去。如下图所示，用户反馈同产品开发是统一的。
项目管理的辅助：
在有些地方，需求管理被作为一个技术问题来处理，需求管理所针对的对象只是产品，而同项目管理所涉及的问题例如进程安排或资源分配等无关。实际上，项目管理涉及三方面问题：进程安排、资源分配和质量管理(同需求的统一)。
试想以下三种情况：
●一场高水准的音乐会，预算合理，演出时间却晚了两天。
●质量优良的小轿车，交货及时，然而造价是市价的两倍。
●一套系统，完全满足了用户需求，但在开发过程中使用非法劳工。
这三种情况虽然都满足了用户所需，然而缺乏实际意义，因此都以失败告终。
"我付了钱，但这不是我想要的"，没有用户愿意这么说。要避免出现这种情况，在进行项目管理和财务预算时，也必须以需求管理为基础。仅仅完成了一件设计并不意味着工作的结束，只有这件设计充分解决了需求，它才具有里程碑般的意义。同样的，一件产品只有在测试和实际操作中完全满足了需求，已经完全准备好了投入到下一阶段的运营，才意味着这件产品在本阶段工作的结束。
开发进程中的每一块里程碑都意味着需求的解决又前进了一步，这样的每一块里程碑也都是委托商付款的重要参照，产品开发的整个进程都可以通过需求管理进行监控。
里程碑构造机制的基本方法之一就是进程管理，一项需求的满足就意味着一块里程碑的确立。我们应当对用户需求、针对需求而进行的模块设计以及每个子模块的开发进程之间的关联做到心中有数。
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