大家都谈CMMI我们会谈一些这方面的东西。微软自己没有CMMI，原因是微软在很成功的时候那时候CMMI还不知道在哪里，我们现在也在考虑。很快看一下美国的状况，美国每年都有软件项目的调查，会发现其实这么多年来96年到现在它的软件成功率不是很大的，2004年只有30%、40%成功，大部分专案主要是超过时间、超过预算。
这些公司造成项目能成功最重要的因素就是都跟技术无关。前三项，是高层的时候公司的Executive Support非常重要。第二个就是User Involvement非常重要。第三个就是要有一个有经验的项目经理，项目经理如果懂得这个产业的话，这个项目成功的机会就会高。
软件成本价值特性
软件成本最大是人力，人力几乎决定成本。如果从项目来看，是人×上时间就等等项目的成本。如果项目一旦延时的话成本是不断的提高。以中国最近的成长来看，中国的人力成本已经有一定的上升，现在因还是全世界人力成本最低的，因为中国这几年来经济成长速度太快，使几个重要地方的人力成本有了大幅度的提升。
我们跟客户报价的时候喜欢用价钱来报，成本报价是非常可怕的，我们定义的是另外一种报价，就是价值。价值是功能乘上品质，除上时间。对时间来讲当然是越快越好我们常常做项目都觉得时间不够，重新调整的时候会发现当我要维持成本必须要加快交互时间。
在台湾有一个集团的董事长讲，他说流程的目的是用来减少员工犯错误。就是说通过标准化流程让员工犯错的机会变少交互的时间就会变快。重要的是通过标准化的作业程序，让你的竞争力大幅度的提升。
从这个角度来看，微软成立到现在是31年了，91年的时候那时候内部面临一个非常大的问题，问题就是微软用的员工都很会写程序，但是有一些项目一塌糊涂，微软建立了内部的程序，标准的作业方法。微软研发人员在全世界都有，我们认为一个软件项目应该不是一个人，应该不是会写程序的人组成的，应该是由项目经理、测试人员和设计师都应该是一个项目中非常重要的角色。
这些资讯要能够让外面知道这个项目到底走到哪儿，有没有机会如期完成?它提供的工具会把资讯和项目做很好的结合。微软是用最简单的工具管理最重要的事情。微软说把所有的事情都做的很简单、直接，我们把开始需要的流程都做一个定义，这些事情该经过哪些人做什么事情?微软团队有大、有小，团队大小不同组织形式不同的时候，很难规范使用一个全公司公司放之四海皆准的标准。我们为微软的一个标准就是以Work Item Type五为基础，每Work Item Type有各自的定义，详实的历史记录。
微软的人有一个很有趣的事情，微软用了很高的薪水聘请这些很会写程序的人，这些写程序的人不太听话，就是不喜欢做跟工作无关的事情，你让他报告每天什么时间做了什么事情他很烦，他觉得我的工作就是写程序。我们后来找到一个方法，我们要求每一个团队每一个人在程序的时候完成一项工作的时候必须整合到Microsoft Project and Excel。我们希望通过这些方法能力知道开发人员到底在做着什么。
我们的管理人员可以利用不同的工具进行管理。
我们要求所有的团队都按照MSF的方法发展自己的管理方式因为这是微软打整个架构产品线的时候我们发现需要一个流程。当然很多厂商会提供这个流程，微软觉得既然自己走过了15年，我们决定把这个流程的方式提供给业界参考，我们不收任何费用，觉得这个东西应该成为人类的公共财产。
微软自己是用MSF的第一家，微软的产品是非常快速、便捷的，我们知道我们的客户也需要CMMI。微软相信CMMI有助于帮助大家自己在做什么事情。我们想办法把这种灵巧的东西跟CMMI做一个很重要的整合提出了一个新的方法。我今天的报告就到这儿，谢谢大家!
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