复制印度的成功
华为CMM在印度的成功并不是一帆风顺。陈青坦言，他就没想到在推进CMM3中的同行评审的KPA时，华为的企业文化却遭遇到异质的印度文化。一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，国内去的员工就方案争执不下，场面激烈，大家都在拼命叫，想让自己的意见被别人接受。就在难分难解之际，一位印度经理悄悄地把争吵的一方拉到一边，说：“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。”
华为的企业文化鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，而印度员工则很难适应这种文化。印度员工中的这种平静的氛围，使他们不一定会把自己的意见充分表达出来。有时候，尽管他们已经想得比较全面，但却不一定会提出很多意见。而在同行评审时，尽可能多地听取反面意见显然是必须的。看来华为的企业文化要把“印度本地化的弱点”彻底消除还需要时间。
而有意思的是，中国员工在中国特有的文化环境中养成的某些“不良”习惯到了印度也没能彻底改掉。CMM4要求工程师每天记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个项目所需的工作量。刚开始的时候，陈青口中赞誉有加的印度员工“真把填报表当回儿事，天天下班前都会填。”而中国员工要是一忙，就在一周工作结束后随意填一下。这种长期的文化积淀具有强大的腐蚀力，甚至已经波及到了印度员工身上。时间久了，有的印度员工也就有样学样，开始“糊弄”了。
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