印度拥有大量通过CMM认证的软件企业，印度软件从业人员对CMM的了解程度和接受速度都非常之快。正是由于这些“本地化”优势，华为决定将印度所列为整个企业引入CMM的先锋。2001年初，印度所的COO将年底通过CMM4认证写进了自己的年度目标书中，送到了华为位于深圳的研发总部。
印度所的成功因素，一方面与印度当地的环境有关，而华为自1988年成立后经过十几年、开发上千万行代码所积累的软件管理、控制经验也非常重要，这几乎是印度所一开始就挑战CMM 4的勇气来源。对照CMM二三级中的一些基本软件工程(KPA)，陈青发现，华为的经验与CMM的要求有不少重合。
比如在CMM2里有一个重要的KPA是需求管理。“我们以前可能并不很清楚这到底是什么，但我们在5年前设立了一个总体技术办公室。它负责对所有研发项目的立项进行控制——要不要做这个项目、做成什么样。”总体技术办公室的另外一个职能与CMM2中要求的更改控制委员会颇为近似：项目在进行中，如果相关技术、用户需求发生变化，总体技术办公室还要控制项目的变化幅度，令变化不能最终影响到成败，“否则的话，就丧失了根本。”
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