项目范围:项目该做什么,不该做什么,需要在一开始就有明确的定义。对于项目范围内的需求,一个也不要放过,而项目之外的,一个也不要去关心。虽然有的时候,范围的变化会有利于项目本身,例如客户的合理要求或是市场目标客户的变化,但是这种变化应该要在"资源能够支持"和"得到审批"的前提下进行。
项目范围的描述可以通过陈述和图示来进行。我建议大家使用图示。因为陈述语句比较含糊不清。例如常常听到有客户说。"我要建立我公司的电子商务系统。"这句话就是含糊不清的,你的电子商务系统是销售什么产品?面向什么客户?是否要支持在线支付?根据这些疑问,这个陈述句可以做进一步的修改,"建立在线订货系统,针对当前的目标客户销售公司的目前产品。"这样就清楚许多了。不过图示的方法会更好一些,在图的选择上,你可以使用DFD图或是用例图。根据经验,DFD图比较容易为客户所接受。
高阶需求:这个部分我们在下面会详细讨论。既然是高阶需求,就不能讨论过多的细节。在讨论高阶需求的时候,尽量保证快速的讨论出系统的概貌,建立需求模型,得到项目涉众的一致通过。
取得支持:为了保证需求计划的顺利进行,取得项目涉众的支持至关重要。你可以选择在这个时候告诉项目涉众他们的权利和义务,以及开发人员的权利和义务。在这个方面,具体的我不想多说,大家可以参考『软件需求』的第二章。主要的就是"涉众有改变需求的权利,同时要承担向开发人员讲解需求的义务。"开发人员的权利和义务正好和涉众相反。
业务建模会议:所有的这一切都通过业务建模会议进行,和其它会议不同的是,这个会议需要所有的项目涉众参加,如果不能获取所有项目涉众的意见,那就不是完美的。会议中最重要的工具就是白板,一位出色的速记员也是必须的。
建模原理
5. 业务建模中的用例
在上一篇中我们讨论了很多用例的知识,可是落实到企业中的时候,我们往往会感觉难以把握企业的用例,这一点我们在用例的误区中也有提到。在实际的情况中,你可能会对角色的归类,用例的划分,粒度的把握等很细节的方面都没有底,偏偏这些实际的东西对你的项目有非常大的影响。
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