主人翁精神 负责规划与预算的企业高级管理人员应对经营绩效负起全部的责任，他们的报酬也应与之挂钩。例如在英国石油公司，高级管理人员的薪酬要看是否完成合同规定的绩效指标而定。而这些指标的设定随美孚、壳牌等业内其他重量级竞争对手的绩效情况做出调整。
协调一致 对于决策者个人而言，要持续不断地做出正确的管理与投资决策，从而取得整个企业的协调一致。为了达到这一目的，就要激发起他们的斗志，建立强有力的目标确定和绩效报告流程，同时还要帮助经理层管理人员也能得到恰当的激励，从而确保他们在不同层面上同样做出正确的决策。
此外，目标确定也同样至关重要。只有这样才能确保大家劲儿往一处使。其实关键更多地在于人员的绩效，而非规划流程的机制。
而绩效目标应由企业高层管理人员来确定。他们既要有勃勃的雄心，又必须明确沟通方法，将目标清晰地传达给实施者。此外，他们还需要取得一定的平衡。也就是说，财务评估并不是惟一的手段，还应包括各种具体的运作评估，可能的话，还要考虑竞争对手的状况，或者进行其他基准比较。 丹麦石化企业Borealis公司最后一次制订预算是在1995年。此后，该公司采用了一种新型规划方法，共分四个层次: 即高层财税规划、目标确定与绩效管理、固定成本控制、项目与投资规划。基于高级管理层对企业战略与经营目标的明确认识，该公司对绩效优异的员工采取了积极的激励措施。同时，公司还完全依赖员工来做出收入预测，每季度耗时仅3至4天时间，只占原预算方法所需人力的5%。再有就是，新型规划机制的实施使公司能在外部环境发生危机的情况下迅速做出重新预测。理由很简单，预测过程完全符合员工自身的意愿，那么再讨价还价不就是多此一举吗?
总之，上述四大基本原则，企业要牢记于心。只有这样，才能摆脱传统预算方法劳命伤财、负累沉重的种种弊端，消除其带来的破坏性隐患，才能做到理清头脑，轻装上阵。而传统呆板的预算作业方法必将为那些注重企业整体战略、灵活而高效的预算系统所取代。此时，无论管理人员还是普通员工，企业内部无处不传递着同样的信息：我们的目标是在竞争中去赢得胜利，而并非玩一场“预算游戏”。
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