例如，某系统集成公司与银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。项目经理小丁组织大家制定了项目的WBS，并制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1.应用子系统：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系统设计和软件设计，3月27日～5月10日编码，5月11日～5月30日系统内部测试；
2.综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线；
3.网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调；
4.系统内部调试、验收：6月1日～6月20日试运行，6月28日系统验收。
2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延呢?
小丁编制的这个WBS比较粗糙，不适合作为编织项目计划的基石。只有一个项目的大概框架和子系统各部分的期望完成时间。从该WBS上面可以看出最底层任务的工期至少也在半个月左右。如果任何一个任务出现了问题，就必然会出现小丁现在遇到的问题，即延期和延期发生了较长时间才知道。
在这种情况下，小丁最好是制定二次WBS。最终分解任务的工期最好不要长于一周，否则可能出现失去控制的情况。而且，在不同阶段应该有具体直接的责任人。作为项目经理，小丁需要保持与某阶段的直接责任人沟通，了解进度、发现问题。
稀缺资源怎么抢?
小阎刚被任命为公司某桥梁设计项目的项目经理时，内心喜悦之情难以言表。可是才过了不到半个月，面对“沟通复杂化”、“资源争夺战”，他已愁容满面，这是怎么回事?
原来，公司为这个项目组建项目组时，人力上，核心组员一共才5人，其中还有两位由于来自公司其他部门，时常被其所在部门领导临时派活；经费上，公司没有下放任何权限，所有项目开支仍然要经过公司研发主管、财务部门、公司总裁一系列的审批程序；物质上，项目开发过程中，需要的实验场所、器材等还需要不停地和其他部门与项目组协调使用。这一系列问题让原本是公司技术尖刀的小阎，在具体实施项目建设时，可利用的资源常常捉襟见肘。
是小阎自己能力有限，还是公司管理混乱?小阎曾一度十分怀疑自己的管理能力，为了给自己充电，专门报了一期项目管理培训班。培训结束后，小阎发觉不是自己能力出了问题，而是公司在项目管理机制上出现了问题。
小阎的公司将各项资源调配的权力，牢牢地把握在公司各个部门手中，公司所有项目在实施过程中，项目经理的实际权力相当有限，有时连自己项目组内成员的工作分配都常常遭遇困难。来自其他部门的临时组员，由于各项管辖关系仍然隶属于其部门主管，常常对小阎分配的工作不以为然。而在资金与物质调配上，面对公司的后勤、行政、财务等诸多主管部门，小阎更是无可奈何。其实，小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇非常相似。在国内的许多国有、民营企业内，项目经理在企业中的地位往往比较弱势，企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺乏相应的权力。
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