我们不妨来看看一家制药企业的经历。该公司亟待推出一种新药，市场潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%。可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在?原来推出新药的战略计划在公司营业预算的制订过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%。同时，生产部门人员认为销售部做此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，再把预算砍掉了一大块。
结果产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%。而新药推出后6个月时间内，正如他们预期的那样，市场需求量猛增。不幸的是，新药供应严重滞后，供需短缺竟高达四至五倍，折合公司年收入造成机会成本损失约100亿美元。
再有就是，公司丧失了一次向华尔街证明自己的大好机会，也就是说，公司本可顺利达成其战略规划与预算的紧密整合，而公司实力的展示将带来的或许就是股东价值的提升。
作为研究项目的一部分内容，联合小组还向来自6大投资银行及评估机构的30多位分析师提出了这样一个问题：在工作当中，面对调研对象，他们究竟采用怎样的评估方法?回答是，他们非常看重企业制定与实施战略的能力。有85%的人对企业战略实施能力的评价是“非常重要”。不过，分析师们也一致认为，从战略规划与预算制订上看，企业提供的信息“普遍质量低下”。
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