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2003.9-2004.3 （第三版）
8. 组织人力
组织人力包括部门的设立与调整，以及中层管理人员及普通员工的组织管理。
组织人力是公司计划实施的真正开始。
人事部门是管理工具，组织机构或部门的设立与调整是主要经营者（团队）的领导能力与经营计划的具体实现，人事管理、人力资源的管理的理论只能供参考。从公司主要经营者开始，工作的转移、下派的前提是：对于一般工作，自己能够做到符合公司的要求或标准；对于核心（主要）工作或重要工作，自己能够做得比其他所有人都好。这里所说的工作具体还包括三个方面，一是工作计划，二是工作过程监督，三是工作结果考核；除此之外，还要有教育、帮助别人的能力。如果自己都做不好的事情，安排给其他人做将直接导致风险；自己做得很好但教不会工作接受人，结果是一样的风险。玩弄权术只能是局部短期行为，公司主要经营者如果指望依靠权术来管理公司那就是内部根本混乱的开始。
团队成员对领导者的信任、敬佩与服从是团队的真正价值，这是团队成员之间良好协作的基础。稳定、优秀的中层管理队伍是主要经营者多年经营的优秀成果之一，重要性仅次于良好合作的合伙人，是在背后推动产品在市场上攻城掠地的主要力量。中层管理队伍的建立与稳定，而非销售额或产品规模，是个体作坊向中型公司发展的根本标志。大多数“老子天下第一”的经营者过不了这个坎儿。
无论人力如何组织，负责产品尤其是核心产品、掌握核心技术、掌握核心销售渠道的员工都是要优先考虑、优先对待的，确保其稳定与发挥。这些人多少都有“大爷”脾气，正面的作用与潜在的负面作用都可能是巨大的。大人大量的软硬兼施、恩威并举是唯一的管理方法。
公司的业务主要是若干产品开发、生产、销售的循环，由若干产品负责人负责管理、协调整个过程是比较好的一种过程管理方法。公司也是由不同的专业人员共同协作完成产品循环过程的，所以设立若干专业部门以确保各专业的工期、质量也是必需的。总体来看，公司的人力组织管理，是一种纵向的过程管理与横向的部门管理的综合，其他的各种管理方法（如成本效益管理、全面质量管理等）都是以此为基础；反过来，其他管理方法的实施如果落实不到过程管理负责人与专业部门管理负责人，则很难有理想结果。
如果公司的某些产品业务规模大并且稳定到一定程度，若干配套的专业部门及人员已经长期相对稳定，则可以把这一块分出去成立分公司、子公司进行独立管理。
产品负责人直接向主要经营者负责。公司经营计划中的开发、生产、销售等计划由产品负责人负责实现。专业部门负责人向产品负责人及公司主要经营者负责，对前者负责具体专业计划的实现，对后者主要负责达到管理指标。公司的整体经营计划的制定，其实是包括产品负责人与专业部门负责人共同参与讨论、平衡的结果。
产品经营的过程，根据工作安排、时间或人员等情况可以划分若干项目，每一项目可以根据需要设立项目负责人。项目负责人对产品负责人负责某一阶段目标的实现，协调若干专业部门的工作。一般情况下，开发部的项目负责人协调技术部门内部子部门之间的工作，以及开发部与其他部门之间的工作。产品负责人协调市场部、销售部、开发部、客服部门、财务部等若干部门的工作。
公司的成长、产品的成熟与增加、销售额/市场份额的增加、队伍的扩充以及其他等等是一个连续的、相辅相成的过程。核心员工的发现、管理人员的提拔应该主要在这个过程中进行。招聘的新人也应该纳入这个过程一视同仁。直接空降急缺的高级专业技术人才或重要渠道销售人才只能按个案处理，并且要谨慎判断已有的团队及管理人员是否有足够的容纳、管理能力，否则可能适得其反。直接空降中高层管理人员的难度很高，风险很大，主要在于管理思想的认同、管理运行机制的保持与适度调整。在公司制定经营计划时空降中高程管理人员意味着新的产品或专业部门管理模式；在公司产品运行过程中空降中高层管理人员则很容易是“临阵换将”，兵家大忌。从外面看起来运行良好的公司突然空降主要经营者（如总经理等）很容易让人怀疑公司运营的真实状况，或者怀疑空降行为的真实目的。
管理人员对下级管理人员或员工的工作状况、压力、环境的了解与调整责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。是否有加班人员是其管理人员领导能力的最简单的体现，加班越多说明管理能力越差。创造性强、创意性强的技术性工作人员需要一定自由度的工作生活时间，对其进行严格固定的考勤管理是扼杀其才能发挥的有效方法，上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样的效果。
员工的专业技能进步应以自学为主。自学能力差的员工上进心也差，也基本没什么潜力。自学出身的员工与科班出身的员工达到同样的专业水平，则多数情况下自学出身的员工应该被优先考虑，无论科班出身的员工有多高的学历。公司的技术进步、技术储备可以通过设立项目或实验产品的方式进行，纳入公司统一管理。把公司技术进步的希望主要寄托于员工个人自觉自学只能表现技术管理人员的心虚气短。不断的依靠招收掌握新技术的员工来带动公司技术进步的做法不会好过管理人员自己拿出时间自学或去参加培训，尤其是从成本效益角度分析。
9. 产品设计开发
产品设计开发是两个主要成本之一（另一个是市场宣传及销售）的产生过程。产品设计开发失败是很容易发生的——以次充好应付某些客户的形象工程项目另当别论，虽然最终通过销售证明的失败可以将责任推给市场销售环节或市场形势等等其他因素，但大多数情况的隐患与风险从产品设计阶段就可以看到的，也是应该解决或规避的。产品设计不是开发部门的内部事务，而是全公司所业务部门共同参与的过程，单纯技术出身的主要经营者或单纯销售出身的主要经营者很容易在这方面摔跟头。
产品负责人是公司的长期核心高级管理人员，对某个或某类产品负责的时间应该跨越若干个经营周期，工作中主要对产品的重点功能定义、市场份额、成本效益等负责。产品的设计开发可以以主要版本升级的形式进行。产品开发（主要版本的升级）的计划应该在公司的经营周期经营计划之中制定。产品开发计划的制定是对已有产品、销售渠道、客户、市场、技术、资金流、政策等等方面通盘考虑、平衡的结果。产品开发计划应该包括版本重点功能定义、宣传重点、进度、成本、关键技术等。对于客户定制型软件开发项目工程而言，产品开发计划可以作为投标书或工程项目建议书。产品开发计划文档的写作的质量是将来产品质量的预示。“忙得没时间”写文档的产品负责人通常以口头方式向下传达，等手下写好了自己审阅，如果手下也忙而照此行事，则领导看见的很可能是一线员工的作品，而且经念得没准歪到哪里去了。
产品开发计划的版本重点功能定义可以作为项目负责人的初步方案；宣传重点可以作为市场部的宣传理念的基础；进度计划可以作为各部门工作安排、协调的进度基准；成本计划可以作为财务部的资金调度计划基础；关键技术可以作为开发部的技术攻关、技术储备的目标；质量管理、生产发货后勤人事等各环节可以根据相关的计划安排自己的计划。
产品设计开发的过程是连续的出现问题、解决问题的过程，部门间的矛盾冲突的大小与频繁程度是检验产品负责人工作状况的简单指标。
开发部的项目负责人（以下简称项目负责人）是开发部的核心人员，不一定长期固定于某个产品，产品设计启动时由开发部负责人根据情况指定，工作中对开发部负责人及公司产品负责人双重负责。在开发部负责人的协调下，项目负责人与开发部各专业子部门负责人商讨协调人员组成项目组。项目组的每个员工对专业子部门负责人及项目负责人双重负责。项目负责人主要进行方案设计（主要版本功能定义的进一步细化），以及质量、进度、技术等管理。根据产品设计的不同阶段可以增减的项目组的成员，但项目负责人及专业核心骨干要保持稳定。对于承接客户项目工程的情况，项目负责人的方案设计可以作为合同技术附件。
开发部负责人主要对专业子部门负责人及项目负责人进行管理，具体对所有运行项目的质量、进度、技术进行管理，同时对开发部所有人员的工作负荷等进行管理。
专业子部门负责人对各项目中与自己专业相关的技术、质量、进度进行管理，同时对子部门的人员的工作负荷等进行管理。专业子部门负责人确保从自己部门交出去的工作结果代表部门的水平（质量、技术等），而不是某个设计人员的个人水平。
产品开发的过程可以简单化分为方案（原型）、功能设计、代码设计、质检、测试等几个阶段，实际的项目运行是这些阶段的调整与重复。方案设计是用开发的语言对产品主要版本功能的描述，如功能实现或业务流程等。方案是项目负责人写给产品负责人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言，方案是项目负责人写给客户的领导或项目负责人看的。功能设计是系统架构、用户界面、数据及数据库定义、通讯协议、类或函数的定义等等。功能设计是给编码、质检等具体设计人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言，功能设计中的系统架构、用户界面等也是给客户的项目负责人或具体操作人员看的。
产品开发过程的阶段划分及重复是对产品负责人及项目负责人能力的真正考验。整个开发过程中只出一两个中间版本很容易将大问题留到最后才发现，但中间版本出得太多会导致返工量、重复工作量太大。公司整个经营团队对产品的认识成熟程度（或定制客户的成熟程度）、成本压力、骨干技术力量缺乏等等均会对此过程产生重大影响。产品负责人及项目负责人的职业精神往往是重大困难面前的解决因素，好的做法是在自己被解职前顶住各种压力将工作按照既定做法计划进行下去，尽最大可能完成。
质量管理应该贯穿产品开发的整个过程、各个环节，包括产品负责人的工作。虽然整个公司应该有统一的质量管理方法与质检部门，但产品负责人而不是质检部门负责人应该对产品最终负责，项目负责人是质量的具体负责人。质检部门应该当作一个专业部门看待。贯穿于整个开发团队的质量管理责任、思想及方法而不是质检部门是真正保证质量的决定因素。具体开发设计工作开始前的标准、规范制定是确保质量的好方法。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的质量检验（技术审核见后），重要情况可以进行多级检验。每一项具体开发设计工作结果的接收者、使用者应该首先对结果进行质量验收。出现质量问题应该实行追溯制，从质量问题发现点到质量问题原因点之间所有相关的人员，包括具体设计人、接收人、专业子部门负责人、项目负责人、产品负责人、质检部门人员及负责人（如果涉及到的话），都应该被追究责任。如果是已送交生产的成品或交付客户的产品出现质量问题，对公司造成经济或信誉损失，则整个项目组及涉及的管理人员，包括“无辜管理人员”及“无辜设计人”，应该共同被追究责任，承担处罚。质量管理的重要性应该超过进度管理及技术管理；与成本管理的重要性比较则视实际情况而定。在有效的质量管理制度及严格责任追究体制下，各级人员会自发的产生许多切实可行的质量保证方法。出现质量问题只追究具体设计人而不追究管理人员的责任是质量管理失败的根本原因。
进度管理的本质是解决变化与平衡的问题。产品负责人有自己的进度计划表，其它各部门以此编排各自的进度计划表，开发部负责人、项目负责人以及专业负责人以此编排专业开发及质检进度计划。各级管理人员应该每天检查自己所管理的每一个项目的进度运行情况，尤其是计划中的 “关键路径”。项目运行中因为各种问题导致进度拖期（也有提前）是非常正常的情况。进度出问题很多情况下是可以预见的，具体设计人、专业负责人、项目负责人应该及时评估进度问题的严重性，并及时向上级管理人员汇报以便解决。进度问题的最终责任人是产品负责人。出现进度问题后，应该尽可能在尽量小的范围内解决，保持整体进度计划的稳定性。某个部门的进度计划一旦进行调整很可能涉及其它多个部门的进度计划，应该慎重对待。开发部内部的进度问题应该由部门负责人、项目负责人、专业负责人共同解决，专业负责人要有预先准备。从产品负责人开始，逐级进度计划应该保留一定量的冗余时间以便调度。在承接外包项目时，与客户共同编排的联合进度计划应该作为合同附件。在不影响产品主要功能特点实现的情况下，进度管理的重要性超过技术管理。“无所不能”的技术高手最容易在排进度计划时犯错误，往往到最后不得不熬夜加班。市场部、销售部门向市场客户的吹牛是进度管理的敌人，由此产生与开发部的矛盾的责任应该归咎于产品负责人。
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