技术管理是解决如何实现产品竞争力的问题。技术包括功能定义、开发技术及专有（专利）技术等。功能定义是指对产品功能的描述或对客户业务的描述，来自长期的客户需求分析、接触沟通等。开发技术是指软件开发的方法及技术，通常来自对开发工具及开发接口的学习及实际应用。专有（专利）技术是公司针对特定的功能定义自行开发的体现主要竞争力的技术，需要的情况下可以申请专利保护。在整个行业的技术应用链中，从底层的基础技术产品到上层的应用技术产品，越是上层的产品的更新换代越快。从技术开发的角度看，底层产品的竞争力主要体现在专有技术方面，上层产品的竞争力主要靠功能定义的准确及时的更新换代来实现。通常产品负责人侧重于功能定义（或专有技术），而项目负责人侧重于开发技术，专业技术团队（子部门）则是技术的真正实现者。功能定义的高可变（可适应）性、专有技术的稳定性以及开发技术的适度与及时更新等三者之间的平衡是产品负责人、项目负责人技术管理的主要工作，当然还要考虑与其他管理的平衡。重要的专有（专利）技术可以作为公司内部产品进行管理。产品开发项目中技术难关的预先定位，以及技术攻关是项目负责人与专业负责人的责任。专业技术开发规范的制定是专业负责人的责任。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的技术审核，重要情况可以进行多级审核，以确保工作成果代表专业部门的技术水平，而不是某个专业人员的水平。在项目开发的适当阶段可以进行互相审核、审阅，以互相借鉴及提高。基础技术及产品的重大进步是行业开发技术及产品“革命性”变化的开始，忙得顾不上学习应用的产品负责人、项目负责人要做好被淘汰然后“从头再来”的心理准备，找机会、找借口躲到其他管理职位只是淘汰过程的开始。某些对开发工具及开发接口深入研究、无比熟悉的技术高手想做什么都能做出来，但经常不知道该做个什么东西，这是一路紧跟着开发工具供应商往前走的书呆子们的悲哀，而且经常因为与应用需求的技术差距而产生“寂寞高手”的痛苦。简单听信、迷信最新开发技术能提高产品竞争力并付诸行动导致失误是项目负责人及产品负责人的责任。
成本管理是解决能否承担的起开发费用以及解决能否挣钱的问题。成本管理应该纳入产品的统一资金运作计划管理，由财务部核算、监督。成本控制的责任人是产品负责人。软件产品开发过程可以进行开发阶段级的有一定误差的成本管理，因为创造性强、不确定性大，所以不适合于采用详细的成本管理方法。产品项目开发过程中产品负责人应定期与财务部讨论阶段成本支出差额及预计差额，对于成本计划外大幅增加应尽早进行处理。公司主要负责人应该在成本支出达到警戒底线时果断采取措施，例如停止开发、撤掉开发项目（甚至团队），追究产品负责人及其他各级管理人员的责任。
自己开发不了的产品可以先去做别人产品的代理商或经销商——也就是如果公司主要经营着只有销售能力优势，在此基础上逐步建立自己的开发队伍与产品。这种情况非常依赖特定的市场环境。
10. 生产产品
本版略。
11. 产品宣传及销售
产品的宣传策略、销售策略、渠道的建立培养等是是产品整体运作计划的一部分，由产品负责人负责制定与实现。
市场销售部门的宣传销售工作必须要配合到客户的业务开展过程或消费季节中，从客户的工作（消费）计划开始，包括采购计划的制定过程，到工作的具体开展（采购的评比、决策、实施、验收），一直到工作成果的考核，贯穿整个过程，长期持续进行。
渠道（如期前所述，包括对大客户直接销售）的建立与维护工作是产品销售工作的核心，产品的宣传是为渠道服务的。渠道的本质是在市场环境中，双方对产品及服务、负责人、销售政策、资金运作状况、稳定性等方面的理解与信任。软件产品在采用面对普通消费者大规模直销方面有天然的优势（借助互联网），但需要等待社会消费观念、习惯的建立。
渠道负责人是市场销售部门的核心人员，负责某一种或某一类成熟产品的销售渠道的建立与维护，以及通过渠道进行产品销售。渠道负责人对产品负责人负责，接受市场销售部门负责人的监督管理。渠道负责人可以从开发部选拔培养，以便具备深入的产品专业素养。
市场销售部门负责人协同产品负责人将产品宣传、销售计划安排到每个渠道负责人，监管所有的产品销售计划的实施，对所有销售人员的工作负荷、业绩进行考核。
当渠道负责人忙不过来的时候，或者有些简单低级的工作可以分出来做的时候，可以给渠道负责人配适当的销售辅助人员，主要从事如监督发货、与客户具体产品使用人进行沟通、处理投述等等工作。售前技术支持人员可以在市场销售部门单独管理，分时服务于每个渠道负责人，特殊情况下可以直接协助渠道客户进行工作。售后技术支持单独划分，归开发部直接管理，业务上保持与产品负责人、开发部负责人、渠道负责人的及时信息传递与沟通。客户投述受理人直接归市场销售部门负责人管理。
在宣传销售过程中，除了用产品（及必需的服务）使客户在功能需求方面达到满足外，还应该用服务使客户在心理需求方面达到满足，某些情况下还应该考虑其他需求。在心理需求方面，客户的需求主要是在产品应用的诸多方面的信任、理解、顾虑、困难、希望、理想、费用承受能力等等。心理需求对采购决策的影响非常大。与渠道或重点客户进行深层的心理沟通、交流是产品负责人、市场销售部门负责人及渠道负责人的责任。在这方面，相关人员的年龄、社会经历、行业经历（背景）等是重要的必备条件。女性的年轻漂亮在销售公关过程中可以发挥很大的辅助作用，但不能仅凭此来承担重任，尤其在深层沟通及重大决策方面。
渠道策略是关系产品长期销售的重大问题，由产品负责人负责制订实施，公司主要经营者监督。在开拓市场的时候，产品销售渠道的建立主要是产品负责人的责任（市场销售部门负责人配合），很多情况下公司主要负责人也应大力协助，同时在渠道建立过程中可以培养渠道负责人。在产品的市场占有率达到一定份额并且品牌信誉建立后，销售渠道的建立可以主要由渠道负责人负责。
产品宣传由产品负责人统筹安排，纳入产品整体运作计划。具体产品宣传可以在从产品方案设计定稿后开始准备及运作，由市场人员通过媒体向客户直接宣传，或由销售管理人员带领渠道负责人举办产品展示会向渠道展示宣传。产品宣传方式及材料应该尽可能在创意方面推陈出新，以便给接收者留下深刻印象。面向渠道的产品展示会是集中建立大量渠道的好机会，公司主要经营者、产品负责人、市场销售负责人等应高度重视，并安排一定比例的产品宣传费用（成本）。
一个产品销售周期内的销售量计划的具体内容是合同签订计划。总的销售量计划制订后，市场销售部门负责人将计划细分给渠道负责人。渠道运行状态的关注及合同签订计划的执行监督是市场销售部门负责人的责任。销售合同的样稿制定、关键条款的约束等也是销售部门负责人的责任，同时要征求律师的意见。与渠道讨论签订供货合同（或定制产品供货合同、项目开发合同）是渠道负责人的主要工作之一，有困难的情况下可以申请上级管理人员协助。合同的审核与真正签订必须至少经过销售部门负责人。销售部门负责人对所有的合同的执行进行管理。销售计划执行过程中出现问题后，由市场销售部门负责人及产品负责人负责解决。如果问题导致需要调整整个计划，则应尽早通知主要经营者以便通盘处理。
产品销售中的定价策略或定价范围应该在整个产品的销售计划中进行考虑，综合成本、利润、资金流量（周期）、客户承受能力、渠道分成、竞争产品、风险等等因素，由产品负责人负责组织制订。具体合同中的销售价格由渠道负责人商谈，销售部门负责人审核监督。渠道间的价格竞争的本质是渠道负责人之间的竞争，应该妥善解决，销售部门负责人责无旁贷。对于渠道自行发动的恶意的价格行为，监督及处理的责任人也是销售部门负责人。价格保密及控制应该是合同的重要内容。
产品供应计划应该作为生产部门的采购、生产、备货计划的基础。销售部门负责人应该指派专人统筹协调部门间的关系。销售合同执行过程中的产品的发货、到货等情况应及时通知渠道负责人。销售部门负责人应该对销售过程中的产品供应情况进行检查监督。渠道负责人盲目发货、渠道屯货串货等问题的发现及处理是销售部门负责人的责任。
销售回款计划及实施是整个产品运作计划中资金计划及实施的支柱，产品负责人对此责无旁贷，财务部门负责监督。销售合同执行过程中的回款、催款是渠道负责人的责任，对每个合同的回款情况的监督是销售部门负责人的重要责任。
销售成本，包括合同前的成本与合同签订后的成本支出应该纳入产品销售计划，并且与产品销量有所关联，由产品负责人、销售部门负责人、渠道负责人，以及财务部共同协商讨论制定。销售计划运行过程中由渠道负责人申请领用，部门负责人进行审批（或更高级负责人最终审批），各级管理人员进行监督。只要不超出销售计划成本范围，各级管理人员应该尽量尊重渠道负责人的成本支出意见。与开发成本管理一样，当总销售成本超出警戒底线时，公司主要经营者应该果断进行处理，尽最大努力维持已签合同的正常运行，调整公司整个产品运作队伍及运作方式，对产品负责人及相关管理人员进行处罚。
产品的市场份额应该作为产品计划的一个重要部分，由产品负责人负责。市场份额是对产品负责人工作考核的重要指标（仅次于现金流），公司主要经营者应高度重视。
最终客户对产品及服务的满意程度是整个产品市场销售工作的整体检验，也是对产品负责人及各级团队的工作的一项考核指标。公司主要负责人应该另组织团队进行调查。
品牌是产品长期良好运作的结果，本质是渠道及客户对公司产品运作团队的工作的长期信任。靠大投入短时间“砸”出来的品牌带动产品及团队走向良性发展的难度非常高，没有成熟的运作良好的团队很容易变成昙花一现。
12. 收获与激励
资金收入的需求对所有员工是共同的，一般由基本工资、奖金组成。基本工资主要解决员工的责任体现与基本稳定问题，具体数值可参考养家糊口生活费用、岗位、行业员工同比普通水平等。奖金主要实现激励与反馈的效果。奖金可以有短期奖金与长期奖金两种形式。短期奖金主要对较短周期的工作进行奖励，主要是对一个团队的奖励，应该在工作计划中进行安排，例如开发部的项目开发奖金，市场销售部门的销售季节奖金。长期奖金对一个经营周期的工作进行奖励，总奖金数额要根据整体经营状况来计算、分配，奖励对象包括公司所有员工。
短期奖金制度的实行应该非常慎重。短期奖金总额的确定、人头数额的计算、逐级授权审核与发放等等涉及到的事务非常多，各方面的公平几乎不可能保证，引发的矛盾与利益小团体等问题对于正向激励的目的很可能适得其反。在没有良好运作的管理团队情况下，可以简单的将短期奖金分摊到工资与长期奖金中去。
长期奖金的计算及发放可以主要按产品来划分。每个人都公平同样不可能达到，可以一定范围内简单均分或划定某些比例。长期奖金的发放导致的矛盾同样不可避免。
在以奖金激励工作成绩很困难的情况下，根据工作职位、责任大小、重要程度等因素，拉大员工的基本工资差距是另一个办法。这个办法的本质是预先指定奖金的大小，容易导致“轻业绩、重官位”的问题。
资金收入的另外一种形式是股份制与期权，本质是奖金比例的长期固定，其对管理的激励作用比拉大基本工资差距的效果还差，相当于“领导能上不能下”。真正实施股份制与期权应该是为了公开上市或被收购后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分红，少分奖金，以便将资本公积金比例调大用于最大程度扩大营业规模，经营团队同心协力制造繁荣景象四处寻找买家将自己卖掉或公开上市。这种做法投机性（短期资金回报）太强，会给未来遗留很多深层的大问题。
通过变更注册资本来调整或增加公司高级管理人员的持股比例的做法的本质是公司重大经营决策权的调整，而不是奖金的分配方式。中高层管理团队的人员力量的更新换代是通过竞争选拔任命来实现的，而公司主要经营者的更新换代是通过股份比例的变化来实现的。公司主要经营者的主要任务在“打江山”、“稳定发展”之外，就是建立主要经营权的交接机制并判断交接时机，以及物色、培养继任者。太过注重银行存款、没有长远理想的经营者的通行做法是招聘高级职业经理人全面管理公司自己监督，但经常痛苦的发现任命的经营者有太多短期行为而将其换掉。主要经营者终有一天跟不上市场变化是无庸置疑的，高速发展的软件行业尤其如此，大多数抓住某个机会盛极一时的经营者在还没明白过来时就步履维艰了，连准备的时间都没有。
除了资金收入外，员工的收获还可以有很多。跟随好领导所得的“言传身教”，良好协作的团队感，困难环境中的被信任感，面对困难艰苦努力成功后的成就感，个人专业能力、管理能力的提升，工作职位的提升，作为公司一员在行业、社会中获得的尊重、声望，等等，在一般资金收入的基础上适度的利用可以取得很好的效果。对于刚出道的年轻人，这些收获的意义通常可以大过资金收入。
部下的收获是领导的责任，如果领导自己就看不到部下跟随自己能有什么收获，或自己很难保证给部下什么收获，那就趁早让部下走人，别耽误人家的前程。如果一个领导只想着自己收获，忙不过来的时候找几个帮手，用人过程中“低成本大负荷运转”，以增加自己的收获，那这种领导到头来只会是孤家寡人。员工离开公司办完手续后一般会吐“真言”，滤掉感情成分后关于自身收获的总结是衡量其上司的领导能力的简单指标。
13. 文化与精神状态
文化是管理方法、运行机制长期运行后自然“发酵”出来的东西，会反过来作用于员工的思维方式、行为习惯。公司文化形成后的影响力很大、很深远。短期内设立目标培养公司文化纯粹是“做秀”行为，只会反映运作者的浅薄。
整个公司的精神状态是公司主要经营者的领导能力在公司内贯彻的最直接表现，某个部门的精神状态能够反映部门领导的管理力度。好的管理方法与管理能力能造成长期的平和为主、适度积极的精神状态，即使在企业运行遭遇逆境的时候。公司或部门长期处于高度兴奋状态是出大问题的前兆。
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