在具体的操作中，长液公司组织了一批有丰富业务经验的领导班子成员及业务骨干参与BPR，按照“流程最短和并行”的原则，从成本、时间、附加值等方面考虑，结合ERP和PDM的实施，通过价值分析来剖析流程，对核心流程进行优化与再造。“我们有计划、有步骤地全面调查了企业当前的所有业务流程，对跨部门、跨企业的业务流程，我们更是多次组织讨论，并用书面形式表达出来，仔细推敲它们的合理性，找到通过信息化后可能改变的流程，并设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。最终，我们将已优化和再造的业务流程写入了相关岗位职责和制度，严格规范操作，并在以后的实践中不断完善。”熊涛说。
实施环节关乎成败
“之后的工作是基础数据的准备、员工培训、模拟运行。”熊涛告诉记者：“基础数据的准备环节非常重要，其重点在于必须制定惟一的编码规则；对所有新、老员工进行严格的培训后，组织操作人员选择代表产品，对各模块进行模拟运行，待这个环节通过，接下来便是被称为‘成败之战’的环节——项目实施。”
众所周知，实施ERP这样一个大系统，要消耗大量的人力、物力，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”等原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略显得非常必要。
首先要做好的是项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划设定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。
其次是ERP的实施。在这一过程中，会遇到诸多麻烦，诸如软件本身、数据收集、业务流程等问题。如何及时解决遇到的问题，而不至于拖延ERP项目的总体进度，是在ERP实施过程中的重中之重，也是ERP成败的关键。
对此，长液公司专门设立了由各部门业务骨干组成的计算机管理员小组，在各部门随时收集并整理在ERP使用过程中遇到的问题，在固定时间、地点参加由信息中心主持的ERP例会，并在会议上提交问题内容。对于现场无法解决的问题，熊涛都会与软件提供商对二次开发需求进行商讨或现场调研，在形成统一意见、并在满足ERP总体进度计划的前提下，信息中心与软件服务商的项目经理人签订二次开发的需求进度表，形成有效的督办模式，以保证ERP的总体实施进度。
在上线ERP生产模块时，由于公司废料（分料废、加工废等）管理不善，甚至责任不清，给公司管理带来了一定的负面影响。熊涛就此组织各部门一把手结合ERP流程对此工作进行了业务流程的优化与再造，充分满足了废料管理的需求。
熊涛建议，在ERP实施过程中，应将企业的生产技术管理系统、物资管理信息系统、质量管理信息系统、财务管理信息系统、人力资源系统、办公自动化信息系统等集成在一起，从而达到“以订单为源头拉动生产，并将生产管理细化到工序”的精细化生产管理，使“业务流、资金流、信息流”得以高度统一。另外，可以对企业中涉及到的所有信息资源进行彻底的清理和规范，从而实现数据流通渠道缩短、人工干预减少、无重复劳动和提高数据准确性。
长液公司通过ERP的成功实施和集成，使得产品数据的准确性和一致性得到提高，通用性增强；整个业务过程变得透明，充分暴露出管理缺陷后促进了管理的不断完善，实现了“订单拉动式生产”，生产过程节奏加快，效率提高；采购计划的准确率达到100％，库存准确率由50％上升到90％以上，资金占用率下降了15％。
“ERP软件不是一套简单的通用化软件，而是涉及企业各方面业务的、集信息共享于一体的管理系统，只有将软件功能与企业业务结合起来，使用适合企业业务的功能，才能有效保证ERP项目的成功实施，才能真正给企业带来效益和机会。”熊涛说。
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