国内能够如火如荼的开展CMM/CMMI评估的原因主要有：
3．1 政府的大力扶持
国务院2000年18号文件《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》的发布表示了我国政府和领导对计算机软件产业的重视和支持。宽松的审批条件、优惠的退税政策、对ISO9000和CMM认证支持的专项资金，激励着国内软件企业通过认证的激情。在政府的扶植下，越来越多的软件企业通过了CMM认证。
3．2 外包业务的要求
新一轮全球产业布局调整的大潮，为中国软件外包市场赋予了高速成长的强大推进力。来自IDC的数据显示，全球应用软件外包服务市场正以平均每年29．2%的速度增长，其中，中国软件外包市场在2004年的增长速度为49.9%，市场规模达到5．99亿美元。而Gartner研究公司更是预测，在2007到2010年间，中国将成为全球最大的软件外包市场。国外软件公司选择外包软件公司的时候，一般都要求通过CMM3级认证，如果没有CMM证书的话，在软件外包市场这块就几乎无法进入。因此，软件外包业务的拓展，加速了我国软件企业通过CMM认证的进程。
3．3 软件企业本身发展的需求
软件过程改进是软件企业发展过程中的必经阶段，一个软件企业在业务越来越多，项目越来越复杂，开发对于日益庞大的情况下，为了降低开发和管理成本，必须对整个企业进行流程优化，在这个意义上BPR和CMM的目标是一致的。
4 软件过程改进中的问题
不管是CMM/CMMI还是ISO9000是一个相当复杂的标准，它为如何改进软件开发过程提供了很好的指导，它规定了应该做哪些事，没有规定应该如何去做。这种方法给客户留下了很大的空间来开发适合自己的软件过程、规范和标准，但是，也对客户提出了非常高的要求。而且，CMM标准本身就是一个理想化的东西。CMM有18个关键实践域，每个关键实践域的第一条基本原则就是，必须为这项管理/技术工作提供充足的资金、时间和资源。这条原则却是绝大多数企业无法满足的。
国内企业在进行CMM评估时，存在很多误区。例如，有的企业将CMM当成解决一切问题的圣经，没有很好地理解CMM的内涵；有的企业盲目追求轰动的市场效应，为了获得所谓的“国际市场的入场券”，没有扎扎实实地进行企业软件工程能力的提高，纯粹是为了过级而过级，通过评估后，所有的开发过程基本上又回到原来的状态，完全违背了CMM的思想。
绝大多数企业希望通过CMM来提高自己的软件工程化水平，但却无从下手。其中，很多企业在准备实施CMM的初期，就被其繁琐的过程和高昂的费用所吓退。每一个采用传统的方法实施CMM认证的企业都需要“大动干戈”，首先是全公司的培训；然后，把项目停下来补文档；最后，准备各种各样的问题和答案，准备应付评估师的随时提问，闹得整个企业不得安宁。因为即使CMM二级也有近百种实践要求，就是每个人培训一个星期，他还是很难记住这些操作。短时间参加CMM培训的人员的一个最显著的特征就是迷茫，不知道该怎么去实施，好像以前在开发软件方面还有一些心得，培训完后，就完全不知所措了，更别提将这些管理要求有机地结合到一个项目里去了。
这种做法的后果可想而知，这就是为什么很多企业在通过了评估以后，又回到原来做法的原因。总而言之，传统的CMM实施方法要求按部就班地进行，不仅周期长，对人员和经费要求高，而且，实施后效果保持难度很大。因此，如何真正快速有效地实施CMM，提高软件生产率是一个亟待解决的难题。
5 成功实施软件过程改进的三个要素
对于软件过程改进策略的选择，实在是仁者见仁，智者见智。也许并没有什么绝对的对错，关键看是否符合自身的实际情况。对国内广大中小软件企业而言，存在什么样的实际情况？应该采取什么样的软件过程改进策略呢？
中小企业的实际情况大致如下：管理基础薄弱，资源不足，生存压力大，缺乏统一而有力的文化，人员素质良莠不齐。在这中环境下实施软件过程改进，有很多因素是需要特别注意的。
5．1 企业领导树立正确的软件过程改进观点，全体员工有软件过程改进意识。
所谓“态度决定一切”，正确的软件过程改进意识是软件过程改进成功实施的前提条件，那种为证书而改进，为CMM而CMM的改进过程除了能够取得证书外，并不能为企业的发展带来多大的帮助，最后“高级低能”的企业现状并不能为企业发展助一臂之力。
过程改进不是领导的事情，而是企业的每一个员工的事情，过程改进实施能否进行得下去，由每个员工的态度来决定。一开始实施过程改进的时候，有些众所周知的烦琐、缺乏效率的流程被改进会赢得员工的支持，但是有些过程改进肯定会影响到部分员工的利益或者是工作量，会让那一部分人多过程改进产生排斥。另外一些要求规定了，对员工也提出了一些要求，如果员工因此而产生抵触情绪的话，过程改进的贯彻实施是比较困难的。国内一些公司出现CMM实施完毕后，文件都在，证书也下来了，但是员工还是按老方法做事情，最后再去补CMM要求的文档。这样的改进可以说比改进前的效率更低了。
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