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也许我已经论证了上述三种角色分工的必要性。笼统地说，正如其他人类制度一样，分工自身也同时具有益处和代价。如果允许一个空泛的概括，分工的优点至少有：1）集中特定的知识、技能——想想自己左右手、左右脑的分工，我们也许就可以理解这对提高生产率的重要性；2）职责明确，不同职责的人为自己做出的决定负责；3）增进交流：各个角色之间为确保顺畅的协作，必须要求高质量的交流，这也就能使很多原本不言而喻的事情书面化、明晰化。
但分工也有其自身的弊病。首先，不少人天性追求完满，要让他们接受分工，只完成整个工作的一个枝节部分，可能是非常痛苦的事。我记得自己刚刚参加工作后参与开发的一个系统，直到开发接近尾声，项目经理才在一次每周例会上说：“大家开发了这么久，对整个系统的用途可能还不很清楚，今天我们简单谈谈”——这时我才知道自己参与的是整个店铺系统的销售子系统的订货部分的一个底层数据模块。
另外，分工往往导致等级制度和不同角色间的疏离。既然分工的要义是把高要求的工作集中在少数人手中，在少数和大多数之间，不同的工种之间，必然会导致等级差异和隔阂。《人月神话》中也谈到，在区分了产品设计和技术实现之后，单纯的实现者会感到仅仅听命于人，常常缺乏独自开发时的“成就感”。这也是素朴的、混沌未开的开发过程一旦引入分工，就必然产生的异化。
如果说，上面谈到的这两点还应该算是人类各种分工制度共有的“必要的恶”，软件开发中的分工还有一种特有的弊端：细致的分工与“重量级方法论”之间有很强的亲和性，倾向于导致更高的开发成本和开发风险。
对于产品设计和系统构架设计来说，将决策权集中在产品经理和系统架构师手中，意味着一种集权式的专制体制。这也要假设，这些负责人对产品或系统构架具备了充分的、无遗漏的了解。整个系统从他们头脑中的理念萌芽演化，再通过文档等介质，最终被实现为软件产品。如果产品经理确实能够从一开始就清晰、完整地把握客户需求，选定的开发平台、技术对系统架构师也不存在任何难点，那么类似的集权制可能是合理而且高效的。但软件开发往往充满革新和变数，客户需求一日千变，开发技术也日新月异，大量不确定因素的引入，使集权体制变得非常可疑。如果需求和设计无法自顶向下、一步到位的给出，而是需要多次反复、迭代才能渐趋完善，那么一个多级的、细分工的开发体制与扁平的、粗分工的体制相比，就需要更大的初期代价（initial investment），更多的文档和交流，并缺乏后者灵活、自适应的应变能力。
极限编程（XP）方法论，就在很大程度上抵制了上面提到的分工体制。
XP开发过程中用“素材（user stories）”取代了需求规格设计书（SRS）。一组由“客户”粗略书写的素材，直接由程序员加以评估和实现，并根据现场客户（on-site customer）意见修改。因此上面所说的产品经理角色，就被客户和程序员之间的合作完全取代了：无须产品经理给出细化、明晰的需求，只要程序员体会素材中的意思，做出实现，再通过客户反馈逐次迭代，就能获得不错的系统。
而系统架构师在XP方法论中也没有容身之处。系统构架不再是充分设计的产物，而是一个不断演进、不断完善过程的结果。具体的决策权留给了程序员自身，团队中的顶尖程序员不再充当系统架构师，而是担任“教练（coach）”的角色，启发新手自己找到合适的构架，并在确实困难的时候扮演救火者。
事实上，传统的“按照蓝图设计建筑物”的隐喻在XP方法论中失去了价值。对比一下《人月神话》和《XP Explained》中“architect”一词的出现频率（在后者中我只发现了两次，而且用的都是否定意义），我们就可以发现这种态度上的变化。取而代之的是某种自适应的、渐进式的开发过程。因此，很难说XP方法论中包含完整意义上的“产品设计”或“系统构架设计”工作。
相对而言，项目控制工作仍然在XP方法论中具有重要意义。只是这里更强调，程序员的身上的责任是他/她主动接受而来的，而不是强加的（accepted responsibility, not given），因此对于任务的分配、项目进度的估算都由程序员首先决策，而不是由管理者直接指派。项目管理者被称为“跟踪员（tracker）”。他/她负责监督项目进度，并通过各种衡量尺度，及时地将情况反映给开发者自身（比如提示目前的开发进度是提前还是落后于时间表）。这样的职责被形象地比喻为“镜子（mirror）”。
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从表面上看，XP方法论似乎抵制了传统的分工体制。但是，仔细考察就能发现，这里仍保留着对“商业”、“技术”和“管理”三种职责的划分，而“客户”、“教练/顾问”和“跟踪员”身上也还存有一些我们熟悉的角色的痕迹。只不过，决策权被最大限度地交给了实际开发人员。这是一种“轻装上阵（travel light）”式的开发体制。受益于扁平的权力结构，开发者能够以最小的初期代价开始开发，并及时反馈客户意见和变更需求。
在此我乐意给XP方法论和传统分工体制的区别做一个浅显的哲学解释。柏拉图以来的一派哲学认为理念/本质（eidos）先于、而且高于实际事物。以建筑为例，抽象、初始的蓝图中蕴含了建筑物的整个存在。本质主义倾向于认为本质是静止而奥妙的，只能为少数人所领会，而把握了本质，也就穷尽了事物的一切方面和一切发展可能。由此，传统的集权式分工体制就对应于这种本质主义态度。
另一方面，不少人也认为，很多事物无本质可言，事物并非在初始、根源中就蕴含了其后的所有变数，而是一直处于偶然、不可预知的演进之中。如果一个事物渐趋完善，那也不是因为它达到了自身的本质，而是在反复尝试-修改之中，在对于外界变化的不断自适应调整之中逐步发展的结果。显然，XP方法论更接近于这种非本质主义的渐进论态度。
不同哲学态度之间的争论，似乎已经有两千年以上的历史，至今仍是教授们热衷的论文题目。在实践中，人们可能在某些场景下偏爱本质论，在其他地方则倒向渐进论。无论如何，二者都已成为我们重要的思想资源。而不同方法论之间的优劣看似比这更为显而易见。通常的论调是，随着新方法论的问世，旧方法论也失去了原来的价值。软件行业在方法论上的逐新倾向，似乎与时尚女性对衣着的关注属于同一个病理学范畴。
而以我个人所见，不同方法论的有效性，只能根据具体情形判断。XP方法论对变化的拥抱和对轻装上阵的强调固然可喜，但是，在不少场合，它的分工原则也是可疑、甚至成问题的。比如说，XP开发过程中“客户”扮演着非常重要的角色。而一旦缺乏现场客户的支持，或是客户不具备完成“素材”的能力，自适应的需求获取就很难奏效。再如，与集中决策相比，分散决策虽然能够鼓舞士气，但产品的概念完整性和技术构架的一致性都会受到威胁。一个专职的产品经理肯定会比客户、程序员的合作更能有效地设计出简洁、明确的人机交互模式。
也许，在需求不确定的场合，或是当团队中没有哪个开发者在产品设计/系统构架设计方面有足够经验时，采用XP模式开发是规避风险的最优选择。在变数较大的情形下，如果沿用传统的重量级方法论，势必大量的前期文档、设计工作在多次迭代中被抛弃，从而导致高昂的投入。但是，当业务需求清晰，团队较为成熟时，传统的分工体制不失为稳健、高效的工作模式。另外，不同的开发领域也会对分工产生不同形式的要求。游戏开发的团队构成肯定与嵌入式开发不同，这二者又都与企业应用开发相差很远。如果根据某个先验的“软件”定义，而推导出所有这些领域都共通的方法论原则，那只能是上面提到的“本质主义”幽灵对我们心智的一次最新侵袭。
就我个人熟悉的企业应用领域而言，一个优秀的领域专家/产品经理能保证较高的成功率。另外，快速原型法（而不是简单的user stories）、迭代式的发布计划（而不是一步到位）、成熟的技术框架（而不是每次都从头设计）和温和的项目管理（而不是盲目施加压力）能起到正面作用。如果允许比喻的话（就像我们在其他拙于描述的场合做的那样），我感到与写诗、谈恋爱或练气功相比，这个领域的软件开发更接近于写长篇小说、设计建筑或拍电影的过程。 这是我的意见。
延伸阅读
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
