CMM的应用已经从知识导入期进入研究和实施期，为了深入了解企业的实际状况和真实需求，由北京软件过程改进网（北京SPIN）组织了这次“CMM用户市场状况调查”，调查以网上发布调查表的方式进行，调查过程得到了软件工程专家网（www.51CMM.COM.com）的大力协助。
本次调查，主要收集和统计了实施中遇到的主要问题，特别是对于工具的使用做了较为全面的了解。 样本情况介绍 本次调查历时25天，收到反馈210份，有效样本数203份。调查涉及全国各地的软件企业。被调查者中：企业高层主管、项目经理、职能经理等管理人员占51.4%，软件工程师占35.7%，企业过程改进人员占12.9%。
被调查者所在的企业有45.3%通过了ISO9000认证，在通过ISO9000的企业中，打算进一步实施CMM的占58.3%。有44.7%的企业正在自我研究的基础上部分的使用CMM，打算进行正式引进和实施的则高达57.1%。
应该注意的是，这个数字与前面提到的"通过ISO9000仍然要实施CMM的企业"比例数非常接近，表明ISO9000没有能够很好满足软件企业对于管理的需求，也表明ISO9000的效果没有能够打击企业以及过程改进人员对于其它制度化体系的渴求。
以下的统计分析中，"制度化体系"指ISO9000、CMM等制度化管理体系。
实施制度化体系存在的问题
对于实施制度化遇到的问题的调查反映出，以下七个方面当前最为突出： 
在上图中，横轴表示上述问题的编号
1）体系文件的制定没有结合企业的实际情况，没有解决实际问题
2）体系实施带来大量的额外烦琐的管理工作量，又缺乏合适的管理工具
3）领导支持的力度不够
4）实施体系时，没有注意改造企业文化中与制度化不兼容的部分，结果发生文化冲突
5）基本软件工程不到位，包括由于软件人才匮乏，人才结构不合理造成的种种问题
6）人员素质，各级管理人员普遍缺乏管理知识，不知道怎么管理
7）由于ISO9000在中国软件业的实施有许多不成功，打击了人们对CMM的信心 调查表明，"与实际情况的结合"、"事务性管理工作量"、"文化冲突"、"基本软件工程"、"基本管理素质"是七个问题中尤为突出的五项。"基本管理素质"和"基本软件工程"两项以接近60%的被选率居于前列。
对上述七个问题的分析如下：
问题一：理论与实际的有效结合
CMM的作者之一Judy Bamberger指出："这组指南仅仅是--指南--而不是要求，或是一份"必须做"的行动的清单；这个指南是准备好了应被解释、被裁剪和根据每一特定企业的文化与环境被加以利用的。"
实践一再的证明，西方理论体系应用于中国实践，照抄照搬往往导致失败。特别是底层实践和实施方法论有着强烈的本土文化取向。对症下药还是生搬硬套这其实反映的是顾问公司的服务水平和服务意识？在图一中，实施过制度化的企业样本中，选择问题一的高达58%，高于总体样本的40%，这表明企业对既往的制度化实施的满意度还很低，企业从中得到的提高还很不够。
要结合就首先必须了解企业，这一点对顾问师的背景和素质提出了要求；其次，要重诊断，轻评估，本文后面有数据显示，不同企业"痛处"不同，这要求体系的实施要有重点，有针对性。
问题二：事务性管理工作量
各类制度化体系大抵都要求按照预定流程做事，多做记录，收集和分析数据，这些工作必然增加工作量，这是些高级人员不愿意做，低级人员还做不了的事务性管理工作。事实上，一些企业不自觉的采取了各种各样的解决办法，比如清华紫光下属某公司设立了项目经理助理职位，帮助项目经理分担计划监控以及计划维护、数据统计等工作，联想神州数码的某研发部门设立了CMS（配置管理秘书）的职位分担变更管理、配置审计、数据统计等工作。当然，个别企业在使用自我研发工具。良好工具成为影响着CMM能不能做深入，CMM能不能坚持的重要因素。
问题三：领导真正支持
以前实施ISO9000的顾问公司就总是强调这一点，"实施ISO9000是一把手工程"。为什么总是强调这一点呢，就是因为制度化实施并不是看起来那么简单，表面上就是一堆文档，其实更多的工作在文档以外，难度也在文档以外。文档之类的东西只是制度化实施的技术的、硬性的方面，还有软性的因素。很多的事情最后落实的"人"这个因素上：观念的转变、习惯的改变、利益的纠葛。这些离开高层领导的支持、推动是行不通的。
领导支持不是喊喊口号，出点钱的事。需要尽可能的亲身参与、深入学习和研究乃至以身作则。
问题四：文化冲突
调查数据显示，文化冲突也是一个很突出的问题。1995年SEI发表的一份技术报告（CMU/SEI-95-TR-009）指出："企业文化是否认识到过程改进的必要性，是持欢迎的态度还是抗拒的态度，是开展过程改进的先决条件"。可见，文化的冲突是中外普遍存在的问题。
令人奇怪的是，虽然这个问题被频繁的提及，但是国内很少有人去研究和实践这个问题。这似乎显示着国内顾问公司的业务成熟度处在比较低的层级上，还是忙于解决实施的技术问题，而无暇顾及实施方法论等软性因素。
组织文化并不是一个新的话题，在许多领域都存在着不同程度的组织文化学术研究和实践。比如，跨国公司管理、跨文化管理、变革管理、购并与重组等。虽然还存在着争论，但是大多数学者同意组织文化是可以改变的。所以，研究和借鉴其它领域的成功经验似乎是一个捷径。 ISO9000在传统行业的应用（比如电子制造业）应该说是比较成功的。制度化体系在外企（里面可能全是中国人）的普遍成功应用也提供了大量文化可塑的案例，这些都证明通过努力，制度化与我们的本土文化是可以兼容的。
问题五：基本软件工程缺乏
刊登在《PMT评论》总第二期上的一篇短文写到：“SW-CMM将软件企业的能力成熟度分为5级，即初始级、再现级、已定义级、受管理级和持续优化级。一般理解，只要企业从事软件开发和维护业务，企业就处于第一级，即初始级。因此，CMM2级就自然而然成为软件企业第一步的奋斗目标”，“而事实上，很多软件企业连最基本的软件工程活动都不健全，软件开发就是编写代码。这样的软件企业可能距离CMM1级还有距离，姑且称为CMM Level 0。对于处于CMM1级的企业来说，首要的问题是生产活动的管理问题，而CMM0级的企业，首要的问题是学会如何生产，也就是有哪些必要的工程活动和工序。打个比方，CMM1级的企业已经有了汽车生产线，而CMM0级的企业连完整的生产线还没有。CMM0级的企业要跨出的第一步，是将需求分析、系统设计和测试这三项工程活动从coding中分离出来，然后要填补其他的工程活动，比如构建（build）、集成（integration）、验证（V&V）和发布（release）等等。，调查的结果显示，基本软件工程的缺乏的问题位居七大问题中之首。”
而笔者认为，搭建基本软件工程首先要解决的是人力资源问题。我们的软件人力资源市场问题有两个，一是总量供应不足，二是结构失衡。最缺的是两头，高端的系统分析师、低端的编码人员。尤其缺少大量低端编码人员。只有大批软件蓝领的出现，才可能解放"全程程序员"，使得他们有机会向高端发展。软件工程化框架或者说软件生产线基本因素是两个，工程化理论和工程化载体（人），当人力资源市场能够以合理的结构大量提供软件技术人才时，软件开发的工程化框架才有可能搭建。
当然人力资源问题已经得到有识之士的共识，状况正在好转。媒体报道，北京年内要建三所软件学院，其中北工大软件工程学院首批软件蓝领已经毕业。此外，北大青鸟、天大天财等企业都在与有关的印度公司合作开展IT人才职业教育方面的业务。高端人才方面，教育部高等学校计算机科学与技术教学指导委员会主任李未教授透露，今年开始，教育部将建立30所软件应用技术学院，每年增加培养1.5万名软件方面的硕士生。
问题六：基础管理的缺乏
基础管理特别是项目管理的缺乏，造成了CMM的承载过重的情况，指望在CMM的引入中解决所有的不足，无疑给CMM实施大大增加了压力。因为，CMM L2虽然讲的是项目管理，但是它终究不是项目管理。比如，PMBOK架构下的人力资源管理、成本管理、项目评估、项目后评价等在CMM中的体现都很弱。项目管理本身也是一套成系统的知识体系。
在当前这种现状下，结合实施，从而弥补组织在项目管理方面的欠缺，可能是一种可行的办法。 问题七：ISO9000的影响
ISO9000的影响虽然已经不是主要问题，但是他也确实存在着。它的危害主要是会影响人们的信心，尤其是遇到困难和挫折时。这要求实施者在规划CMM项目时，就开始规划CMM项目的效果验证。注意收集实施前、中、后的过程性能数据。尽可能找出过程性能改善的证据，以增强人们持续改进的信心。
开发过程不规范的原因
软件开发管理的不足只是因为没有实施这样那样的体系吗？通过分别统计实施过制度化体系和没实施过制度化体系的样本，可以发现对下列两个选项的选择率存在极大差异。
数据说明，没有实施过制度化体系的企业往往把希望寄托于引入这样那样的体系，以为此体系与彼体系有什么优劣不同。而实施过某种体系的企业就认识到，解决开发过程管理的问题，不在于引入什么样的制度化体系，而是如何有效实施制度化体系。他们认识到最重要的是体系实施的"有效性"。
工具使用状况
对工具的使用率统计如下：
使用率最高的四种工具排序：MS Project 、Visual Source Safe、Rose、 ClearCase
从工具类型看最高使用率的四类工具排序：配置管理类、项目管理、产品工程、变更管理。其中，MS Project 和Visual Source Safe两种被绝大部分的企业选用的原因，与其简便易用不无关系。国内软件企业97%属于中小企业，功能齐全、价格高昂的高端工具可能不是他们的理想选择。
哪些关键过程域最需要使用工具
横轴编号如下：
1需求管理 2项目计划 3项目跟踪和监控 4配置管理 5软件质量保证 6同行评审 7培训 8软件产品工程 9 其它 如图可见，需求管理、计划管理和产品工程被列入第一需求的比例最高，但是三者之的统计差距不明显，表明不同企业之间的差异较大，统计后趋向平均。列入第二需求比例最高的是计划跟踪和监控。列入第三需求比例最高的是质量保证。总体次序是：需求管理、项目计划、产品工程、项目跟踪和监控、质量保证、配置管理、培训、同行评审
工具的价格和购买意向
在问及用户对基于CMM L2的工具的可接受的价位时，有如下结果： 
可见，这样的一个工具的心理价位应该低于20万元。
在问到近期有无购买此类工具的意向时，有32.5%的企业给予了肯定的回答。
过程改进从业人员对交流的渴求
当问到是否希望加入软件过程改进网（SPIN）这样的组织，被调查者无一例外给予了肯定的回答。表明从业人员对于交流的强烈需求。据不完全调查，美国有大约50个SPIN组织，印度有11个SPIN组织。相形之下，我们的民间性质的、非赢利性、学术性的的交流组织还很不够。
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