这并不是一件轻松写意的事情。许多企业被上帝勉强地留了下来，暂时摆脱了被淘汰的地狱，是因为他们已经学会让上帝来定义"质量"，然后按照"舒舒服服"的旨意辛辛苦苦地去"做"。
问题是，如何"做"才能让上帝感到"舒舒服服"呢?
曾经有一位CEO，他深知"质量"对客户以及对公司的盈利水平的意义，决定用世界上最先进的设备来"做"质量。他的确感到得意，因为他用昂贵的投资博得了客户的青睐与订单;可没有多久，他的笑容消失了，因为别人也用钱买来了比他还要好的设备，他的"质量"优势顿时没有了。他开始陷入困惑。
这时，ISO 9000风头渐起。他又一次兴奋起来，决定与"国际接轨"，并花高价让国外的认证公司来"保证"公司的质量。证书挂了起来，他开始在广告中得意地宣称：我们是业内首家，我们有了"国际质量"。但是，又没有过多久，他开始沮丧地换掉了广告语，坐在窗前发呆：我不明白，为什么大家一下子都有了证书?具有国际认证就能够"保证"具有"国际质量"吗?
他开始寻求质量专家的咨询帮助。
专家说：你没有SPC怎么能够叫做现代质量管理呢?于是，他让员工接受培训，并购买了软件。几个月过后，积累了大量的数据，可没有人对它们感兴趣;好比速度表告诉你超速了，可你不理它，继续开;
专家说：你不做"质量成本"管理哪里会有什么质量?于是，专家小组进驻，很快就建立起了一套"质量成本"报告制度;当他正要好好地品尝质量管理的成果时，财务经理却给了他泼了一盆冷水：数据不真实。他开始发火。财务经理告诉他：现在，全是垃圾了。
专家说：我真心替你难过，因为你走了那么大的弯路才找到我。根本不要犹豫，做6Sigma!GE、摩托罗拉就是靠它成功的。世界500强都在做呢。于是，又一次鼓起了勇气。专家们言必称杰克·韦尔奇，并时时用6Sigma演绎GE辉煌的故事。可是他激动之后总觉得与自己关系不大，他学到的似乎是一个SPC和质量成本炒在一起并添加了许多新口味佐料的套餐，他甚至怀疑：是韦尔奇成就了6Sigma，还是6Sigma成就了韦尔奇?而他自己，毕竟不是杰克·韦尔奇。
…
客户似乎越来脾气越大，质量经理和生产经理也都换成新的面孔了;面对公司的经营状况报告，他一次次陷入困惑，他在深思：质量到底是什么?它究竟该怎么管?
客户的震撼
上帝总是喜欢指引那些因苦苦冥思而变的"可怜"的人，而绝不可怜那些身处困境仍傲慢无知的家伙。所以，我们那位可怜兮兮的CEO有救了。
有一天，他接待一个日本客户。他大谈自己的优势，比如，设备多么先进，程序多么完整，过程多么受控，最后谈到他的员工们是如何严格按照要求校准那些设备，他感到多么的自豪。日本客户微微一笑，对他说：我相信你们的设备是最先进的，程序也是完整的，技术也是领先的，而且设备都是严格按要求准时校准的。但是，请问：你那些校准设备的人员的头脑什么时候校准一次?谁来校准?用什么标准校准?他一下子被震住了，呆呆地望着客户，然后马上回过神来，握着日本人的手连声说：谢谢!谢谢!我明白了!我明白了!他的确明白了，因为他找到了问题的症结，从此开始了一场洗心革面的质量文化革命。
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