如果你是一位唯一知道如何玩游戏的领导，那么，显然你就是唯一能赢得胜利的人。正如质量不再流泪，管理也从来不相信魔术;我们需要的是一种生活方式和工作方向，它与哲学的完整性和人的尊严协调一致，而不是那些"方案"、"体系"等只会打鸣不会下蛋的威风凛凛的公鸡。面对"三个月为一年"的时间压力，CQO必须卓有成效地工作并精通人际沟通的艺术，方可担负起决定组织生死存亡的历史使命--创建质量文化，成为质量文化积极的领导者、推动者和督导者;无它，唯有知识、努力工作和关系、关系、关系。 CQO的基本任务，就是要审慎地把"第一次就把事情做对"的工作伦理嵌入并融化到整个组织中去，使其成为一种能力和习惯。为此，他们必须做到：
·理解和实践质量管理的基本概念
·实施质量改进过程管理
·计划/扩展文化变革过程
·创建和维持一种可信赖的质量文化
·让质量管理帮助组织成功
·实现组织的卓越表现
如果把一个组织比作一条河，一条由涓涓溪流汇集而成的河流，则你会发现，它正在受到污染，也快要变成死水了;生活在里面的人，看上去就像遭到污染的水中的鱼儿，毫无生机。因此，CQO的当务之急，就是要先堵住污染源，抢救那些可怜的鱼儿，然后，换水，并让水流动起来。
这种"换水"的工程，实际上就是要改变组织的生存环境，修复并强壮组织的肌体。著名的咨询机构普华永道公司，他们组成的一个变革管理工作团队，经过对百余家企业的研究与实证，得出结论，并得了下列一个文化变革的模型：
组织的卓越表现，表面上是由管理行动和决策所为，实际上却取决于"6个无形的文化要素"，它们在切切实实地发挥着作用，有的时候是春雨，有的时候则是病毒;但研究表明，通过6种有形的方式，可以有效地改变或塑造那些文化要素，也可以把它们叫做"6种塑造文化的力量"。显然，不管你是否能够承认文化的存在，它们都是实实在在地在那里存在着;但优秀的企业家懂得如何精心地设计自己的文化，就好比有效地疏导自己的河流。
这时，我们看到：CQO的身影一定活跃在大坝上的;他充满激情、精于沟通，所到之处，唤起大家的热情。他知道如何开动闸门("6种塑造文化的力量")调节水量、水质("6个无形的文化要素")，也知道用什么样的水质、水流可以让鱼儿们欢畅地游荡;当然，重要的是，他时刻也没有忘记自己的目的和使命。
在他看来，"卓越表现"的背后动因就是那幅迷人的"质量大图画"--质量是组织的骨骼，财务是组织的营养，而关系是组织的灵魂;他非常清楚，理解这种"21世纪的质量"概念可以有效地作为整个组织经营管理的基本框架，那就是"完整性三原则"：帮助员工成功、帮助客户成功、帮助供应商成功。为此，他制定了自己的实施纲要：
1、把所有的东西都看作一个整体;
2、营造一种相互体谅的文化;
3、把一切都交代得清清楚楚;
4、追求完整而不是完成、终结。
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