作为也许是世界上第一个CQO，克劳士比也曾经总结过自己当经理和执行官前后所经历的"角色变化"，他说："在我以前还是一名质量/可靠性工程师的时候，我参加了让管理层对质量感兴趣的日常的战斗。一天天过去了，我们中的一些人在战壕里观望：管理层将怎样对质量做出承诺，以便决定怎样把产品或服务运出大门。他们的准则是清楚的：进度第一，预算次之，质量老三。他们常常挂在嘴边的问题是：’他能用吗?’我们花费了大量的时间去做修补和重做的工作。
"不过，当我成为一名高级经理和一名执行官的时候，我花了大量的时间与那些人在一起。于是，我开始认识到他们不是恶魔，他们只不过没有把质量当作朋友的线索而已。实事上，他们没有任何定义，只是有一些可谈判的’好’(Goodness)的类别。他们就像他们曾经经历过的那样充满挫折。
"从那时起，我的使命就是开发一种能够让组织中的每一个人都明白的质量的共通语言。’质量管理的四项基本原则’就是这种成果，它是质量学院向组织中所有的员工提供教育课程的平台。这些课程是结合组织各层次的需要而设计的，因此，每个人都明白他们在公司中产生质量所扮演的角色。"
所以，身处"敢教日月换新天"的新世纪，人们开始呼唤那些具有敏锐的洞察力，并能够通过有效的激励使员工具有最佳表现的管理者。克劳士比在《完整性：21世纪的质量》中用"百夫长"称呼"那些21世纪的管理者们"。与过去不同，他们不再靠自己的脊梁和手掌，而是用大脑和手指;他们是在进行一场完整性的比赛，考虑的是球往哪里打和下一步怎么打，而不是在进行区域性的比赛，盯着局部，只考虑打球的方式;这时，质量在他们面前不再是零碎的而是完整的"质量大图画"：QFR(质量+财务+关系)。他们从整体上把握组织中的各个系统，从而"把所有零碎的拼图拼到一起，每一块都把它放到应该放的位置"。因此，"他们所肩负的使命就是要在一个崭新的世界中建立和维护好完整的零缺陷哲学。"作为"一个乐队指挥的角色"，百夫长的职业生涯将是"一曲精彩的交响乐"!
"一个只了解技能和技术而不理解管理基础的人，不是一个管理者。他从其量不过是一位技师。"
彼得·德鲁克《管理：任务、责任和实践》
"改变文化并非教人们一些新技术，或用新的东西取代他们的行为模式，而是要改变他们的价值观并提供角色模式。"
克劳士比《质量无泪》
CQO的角色
CQO的角色，是为了通过领导和组织文化变革，创建一种预防的文化的。本质上说，CQO就是一个组织的"质量文化执行官"。他们创造航程、选择船只、挑选水手，并设定目标。正像健康长寿的人那样，健康的公司同样会持续地繁荣。但问题的关键就在于，质量文化要求一个健全的哲学，并一以贯之地展示其价值;而创建这种文化，需要领悟真正的质量管理哲学，坚持不懈，并具有同所有阶层的人沟通的能力。
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