成为首席质量官
只有这时，我们才能够深刻理解为什么"质量不是问题，而是解决方案"，为什么传统的控制理论把质量当作了"手段"、而21世纪的质量本身就是一种目的;也只有这时，我们才能够深刻理解为什么质量管理是"开车"而质量控制系统和质量保证体系仅仅是工具，为什么
质量管理必须根基在"完整的"而非"零碎的"工作哲学和质量文化上。
80年代以后，日本人让质量栩栩生辉，戴明和克劳士比则教人们把质量变成了"明珠"。从此，质量成为管理的主题，开始登堂入庭、纳入管理层的工作议程，甚至进入了董事会。也就必然从各个方面影响着管理的要素，比如下表，战略、计划，甚至整个组织结构也都因质量而变得日益"客户化"了，因为人们越来越把质量与需要相系、把质量与竞争力相联。如果日本戴明奖的起伏可以清楚地描绘出从"质量控制"到"质量经营"的发展轨迹，那么，欧洲质量奖、尤其是美国质量奖更是由总统亲自把奖杯颁给3、5家"表现卓越"的组织。
把卓越的表现用"质量"来认可，已经非常清楚地表明：质量是一个组织"说到做到"的能力和结果，更是一个组织经营管理的整体表现与展示。
因质量而变化-战略
利润是基本的目标 质量是基本的目标
追求季度收入的增长 追求客户的满意
股东利益优先 客户利益优先
高级经理是核心员工 所有的员工都是重要的
不景气时裁减员工 不景气时减少股东分红
资本以净资产为基础 资本以负债为基础
老板缺位经营 员工自主管理
经理是世界性的、流动的价值 增长是有价值的并给经理带来
商业利润是多变化的 商业利润是聚焦的
高层管理者拥有股权 收益分享、职工持股、 期权
经理管理、工人工作 所有的员工都是经理
成本是保密的 成本是公开的
因质量而变化-计划
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