当然，『神』并不是培养出来的，既然除了项目管理神外，我们如何能够使项目能够在高效的环境下完成目标呢？我们可以尝试调整我们的工作思维，改善技术实施的过程，让项目生命周期能够规范起来。
在过去数年的研究过程中，发现部分技术人员对架构性的实施过程有相当大的抗拒，主要是过去工作的习惯，同时哪些工作应该规划在哪一个框架的结构下，常常有不同的意见。例如，在我们目前的DAF模式下，在经过三十次的修改后，已经达到部分成果，接下来的工作可能需要进行实地勘察，才能够开展余下的工作。这个『勘察』的工作对部分技术人员来说是“实施过程的一部分”，而不是调研的一部份。基于这些理念上的差异，让我们改变技术人员的思维不容易，但不是不能够。。。。
要改变技术人员的工作思维和习惯需要时间，耐心，讨论，说服和辅导。在目前我国市场的竞争激烈的情况不容许我们对项目中的每一个工作进行讨论，说服和提供辅导，所以必须找出一个方法让我们可以在过程中慢慢改变技术人员的思维和工作习惯。过去很多企业在推动项目管理的过程中，最后因未能改变工作的思维和习惯让项目管理的推广失败，未能发挥项目惯例的预期作用，最后回到原来的起点，看不到变化，看不到工作的改善，看不到管理效益。
中国式项目管理体系
其实DAF与CAF的工作模式也不是没有规范，如果我们仔细分析，可以发现DAF与CAF的过程可以很明确地划分为无数次的制作（编码）与评审（或测试）这两部分的工作。这些工作不断重复，一直伸延到完成项目的目标为止。
有了这个逻辑，我们便可以建立一套管理这些没有任何逻辑的逻辑性管理方法，一套属于目前我国企业所需要的管理体系。我们需要掌握这个逻辑的每一个环节的最终结果，让我们可以对工作进行规划，调配资源，建立预算，监控进度，评估风险，控制质量。
目前这套体系融合了适当的“项目管理知识体系”（PMBoK）内容，参照欧洲PRINCE2的管理流程和部分管理组件，吸纳澳大利亚的七大关键技能要求而成。
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