CMM考验软件能力成熟度
CMM提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准，是目前国际上最流行、最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度评估标准。CMM标准共分为五个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级，从低到高，标志着软件生产的计划度越来越高、生产周期越来越短、成本也越来越低。其一个重要思想是帮助一个组织通过基于模型的软件过程改进而达到使其软件过程向更高的能力成熟度等级迈进的目标。业内人士认为：“CMM既是软件企业迈向国际市场的通行证，也是用来衡量类似期房软件质量的保证书。”
现在，我国正在大力发展软件产业，软件产品国际化是其中一项长远的发展目标。在这个过程中，类似软件出口国际护照的CMM认证也火起来。在国家相关政策鼓励之下，各地方的政府和企业也积极行动起来。现在，国内的华为、东软、联想、用友、方正等一批先进企业已经通过了不同层次的CMM认证，正在向着更高的层次前进。
CMM是一个复杂的认证体系，对于企业而言，不仅存在时间和资金的问题，更有对于企业本土文化的冲击。据了解，现在国内的软件企业规模一般是以小型软件企业为主的金字塔形结构(如下图)，而大多数中小型的软件企业中的开发人员通常都是从“单打独斗”开始的，开发过程缺乏文档、缺乏团队协作经验和方法是一个较为普遍的现象。而在CMM认证中，包括有开发人员的管理、文档的管理，以及对开发人员素质的评估。它将团队协作精神的强调隐含在模型的字里行间。所以软件企业中的人也成为CMM实施中的一个重要因素。
看来，CMM虽是好东西，但是软件企业要和CMM谈情说爱还真不容易。
他们的认识
为了解各区域软件企业对于CMM的态度，我们设计了几个简单的问题：
你详细了解过CMM吗?
你的企业在近期有通过CMM认证的计划吗?
如果有：
——你是怎样看待CMM认证和企业发展之间的关系?
——你通过CMM认证的计划内容有哪些?
——在实施CMM的过程中，最大的困难是什么?
采访的对象是在当地有一定自主开发实力的软件企业、SI或是ISV。通过各地方记者的走访，我们有了下面不同观点的碰撞：
四川银海软件公司是四川省重点软件企业，专门从事社保、电信和电力等行业领域内的自有知识产权应用软件的研发、生产和销售以及行业系统计算机系统集成。银海的总经理陈晖告诉记者，早在1999年公司就通过了ISO9001认证。2002年公司将把开发中心和通讯产品部做为试点，以CMM标准来执行，目标是2003年通过CMM3级。
陈晖认为，软件企业不拿CMM照样能活下去，但是要国际化，要把日子越过越红火，就应该拿到CMM认证。同时陈晖也坦言，在银海实施CMM的过程中，困难基本来自两个方面。一是人才，懂CMM的人不少，但真正能根据企业自身特色来执行这一套标准的人不多，特别是在内地。所以银海正着手引进优秀专业的顾问公司作为指导，同时银海也在加强对内部人才的培养。二是银海的特殊性，因为公司是做行业应用软件的，执行CMM后可能会有部分客户对此不认可，会在一定程度上影响销售。所以目前银海也在积极培养行业专家，这部分员工不仅仅是CMM专家，同时也对某一行业很熟悉，银海希望通过行业专家来引导客户对CMM的认知度。
昆软信息产业集团是云南的软件业大户，也是引进了CMM认证体系并进入实质性操作阶段的企业之一。昆软信息产业集团董事长环遵祥表示，昆软计划用1年的时间，即到今年9-10月通过CMM2认证。为此，昆软已经投入了相当的人力和财力，并聘请了有关的咨询机构，现已进入评估的第二个阶段，即文档化阶段。
环遵祥说，CMM认证是一个系统工程，目的是为了提高软件企业的综合竞争能力，但CMM不能一拥而上，也不可能一蹴而就，否则也会像ERP一样死掉一大片。一家软件公司真正想具备CMM能力，首先需要积累，没有3-5年的时间是不可能的。他认为对于大多数方向不明的中小软件企业来说，没有必要一哄而上，如果做成四不象，那就更要命，真要做就不能半途而废。
环遵祥还认为，要上CMM，首先就要考虑它究竟能给公司带来什么样的核心价值。只有将CMM规范的管理思想沉淀到企业中去，从软件开发、服务营销、品牌推广等各个方面层层推进，实施CMM的效率才能达到最高。因此，企业在投入CMM之初，就必须做好准备，比如在市场体系上如何建立终端，外围客户如何开发推进以及如何建立软件出口基地等等，只有明白了市场和客户以后再去做CMM，才可以真正取到倍增效应。
福州顶点软件公司是大型证券交易系统软件开发与服务商，是福建省中等规模的软件企业。公司副总经理赵伟告诉记者，从去年企业就开始选派一些专业人员参加了CMM认证的培训。并且已经提出了CMM认证请求。
谈到认证与其企业之间的关系，赵伟认为CMM认证与ISO9000最大的区别在于CMM本身是一个持续改进的过程，目的是软件质量过程的改进。对于外包软件开发和软件出口，CMM是必备的。在实施CMM的过程中，资金的压力和一线开发人员的认知、开发程度、项目实施的效率与时间进度的矛盾是一个必须要跨越的门槛。
武汉开目信息公司是湖北的大型软件企业，拥有包含开目系列软件等具有独立自主版权的制造企业信息化软件集成产品线。公司市场部主任段庚秋表示，CMM是当今企业从事规模化软件生产不可缺少的一项内容。公司已经准备在一年时间内通过CMM3认证。段庚秋认为，在实施CMM过程中，最大的障碍一方面是，要改变中国软件企业在长期发展过程中形成的固有的观念和不良习惯还很难;另一方面是，企业要通过CMM认证，投入的时间、精力、资金都非常大。
陕西环宇易信软件公司是主营软件、网络系统集成、企业信息化、教育网络化产品的软件企业。公司总经理助理王保保表示，公司已经成立了专门的CMM研究小组，并且于今年上半年展开CMM认证工作，计划在明年通过CMM2和CMM3认证。而且公司现在也已经和印度的一些公司建立了良好合作关系。
王保保把CMM的实施比喻为整理家务。只有把一个还较为杂乱的家收拾得有条理，才好开门迎宾。公司也是这样。通过CMM认证促使企业规范化、制度化。而企业一旦走上了这条路，就会有更大的发展空间，从而进入国际市场参与竞争。谈到在实施CMM过程中的困难，王保保认为可分两方面：从外部来看，担心项目费用投入后却通不过CMM认证;从企业内部看，技术力量还不是很强，技术人员对CMM理念的理解也还不够。在人才方面，企业也采用高薪政策引进，希望利用集体的力量通过CMM认证，并推动企业不断发展。
南京北极星软件公司的定位是以VoIP技术为核心，开发基于IP技术的融合通讯软件产品。在区域采访中，他是一家近期没有实施CMM计划的公司。其副总经理杨泽萍女士告诉记者，公司虽然暂时还没有要通过CMM认证的计划，但是也曾选派质量控制人员参加过CMM的相关培训。
杨女士认为，企业在CMM推动的初期是很有阻力的，因为增加了很多工作量和约束，任何代码和文档的改动都需要项目经理的统一管理，在开始的时候招致了很多抱怨，效率也有所下降。但CMM的管理思想是推动整个公司软件质量的一个必经过程。杨女士告诉记者，虽然没有通过CMM的计划，但是从1999年开始，北极星就制定了一系列软件开发的流程，通过一些成熟的软件来实现软件版本控制，缺陷管理。
CMM需要一步一步走
从各地方反馈的情况看来，CMM认证正受到越来越多的软件企业的认同和重视。据了解，2001年要求CMM评估的企业比2000年增加了很多。认证的企业主要集中在北京、上海、广州、深圳等大中城市。内地软件企业对CMM的了解还很少，可以说市场尚未觉醒。另外，对CMM评估比较积极的软件企业一般是规模在中等以上的。那些处于中间规模的软件公司对CMM评估大多还在观望中。
有一定规模的大企业需要用CMM的方法来管理企业，以求进一步发展。而中小规模的公司资金比较紧张，同时又觉得现状也过得去，所以不愿花大力气去改变。主要也是因为有着“内忧外患”。
资金的瓶颈：企业要通过CMM认证，资金是一个很现实的问题。5万美元的评估费用只是评估中最少的部分，企业需要请咨询公司进行咨询与培训，而如企业用于改变管理的费用、员工学习CMM花掉的时间以及开发员为编写文档而花费的精力等才是企业最大的一笔投资。
据了解，如果请外国评估师做一次CMM评估，花费大约是七八十万元，而且语言问题还会在一定程度上影响到评估效果。如果是中国评估师评估，企业的花费大概是四五十万元。据有关报道，通过了CMM3的东软所有无形与有形的投入加起来超过了1000万元。这对一些小企业来说不啻是一个天文数字。再加上这张证书并非终身有效，每过一年半就得重新接受评估。所以企业在决定通过CMM之前都必须慎之又慎，如果没有足够的能力来承担这笔费用，最坏的结果就是因此将企业拖垮。于是，对于很多地方上资金少、规模小、没有通过把握的企业来说，最好是应该先听一些项目管理、软件工程、测试等方面的课程，并且在先期建立起CMM的理念，当有改变的需求以及能力的时候，再去实施CMM认证。
再换一个角度去看，对于很多将产品定位在国内市场的中小型软件企业而言，是不是也应该有一种比CMM更加经济实用的软件工程标准出现。这是一个值得整个软件行业思考的问题。
人文的阻力：任何过程的实施都离不开人的因素，CMM也一样。绝大多数企业在实施规范化研发管理的过程中都会遇到来自员工的强大阻力，大多半途而废。其实这对于中国那些习惯了以自我个性为中心、不愿文档化、缺乏团队协作精神的软件行业文化来讲是很自然的现象。
记得曾经在相关报道上看到，华为技术公司研究管理部副总裁陈青谈到华为的企业文化遭遇异质的印度文化的事。他说，中国员工在中国特有的文化环境中养成了某些“不良”习惯。CMM4要求工程师每天记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个项目所需的工作量。印度员工是“真把填报表当回儿事，天天下班前都会填。”而中国员工要是一忙，就在一周工作结束后随意填一下。这种长期的文化积淀具有强大的腐蚀力，时间一长就会形成工程实施中无形的阻力。 其实CMM模型对于做事能力的重视不亚于具体的工程实施，无论项目经理还是各项目成员，完成其角色工作的进入准则之一是能力。实施CMM的过程也就是将研发人员点石成金的过程。
大环境的不成熟：虽然近两年来，CMM在我国获得了各界越来越多的关注，但是总体上讲，国内对软件过程的实践还处在初级阶段。而整个软件业对CMM的认识和了解也还很不深入。
印度是世界上公认的软件强国，国内已有超过6家企业通过了CMM 顶级认证(5级)。同样也是记得陈青在考察印度软件的优势后对媒体谈到，印度有世界上最好的CMM环境，而这种环境中国现在逐渐才开始成熟，但两年前是没有的。例如，国内书店里有很多软件编程语言方面的书，而有关软件管理、软件工程方面的书籍可谓凤毛麟角;然而在印度的书店里情况正好相反，软件管理方面的书籍比编程语言的书要多，各种各样的CMM著作很醒目。
CMM是一种先进的管理理念，但在一些国内企业中却以一种非常落后的形式实现，使用不正规的工具进行管理;也反映出中国软件企业在工具使用方面还相当落后。另外，落后的又一个重要原因是，我国的CMM评估师太少。目前，全世界获得CMM主任评估师资格的应该有355人，而我国仅有两人。国内企业也少有能力可以培养自己的评估师。这也使得CMM认证市场的发展受到限制。
以上等等国内软件业大环境发展中存在的不规范与不成熟，在很大程度上导致了国内软件企业对CMM认识和实施的不足。
2000年6月，国务院颁发了《鼓励软件产业和集成电路产业发展若干政策》，对中国软件企业申请CMM认证给予了积极的支持，起到了极大的推动作用。文件第17条中明确规定鼓励软件出口型企业通过CMM认证，其费用通过中央外贸发展基金适当予以支持。随后，各地方的政府也积极出台了相关的鼓励政策推动企业CMM迈进的步伐。从这一趋势看，中国的软件企业已经开始走上规范化、标准化、国际化的发展道路。但愿在不久的将来，企业面对CMM，将不会再发出“想说爱你不容易”的感叹!
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